Negli articoli precedenti abbiamo visto sia come la felicità determini il successo (e non il contrario) sia l’importanza dell’atteggiamento mentale nell’ottenere serenità e migliori risultati. E come cambiare il nostro modo di leggere le cose per stare meglio e ottenere di più.

Ora vediamo più nello specifico come il nostro ambiente di lavoro influisca sulla nostra felicità e, di conseguenza, sulla nostra produttività. E come anche in tale ambito diventi determinante il nostro mindset per avere successo.

La felicità come leva per il successo nel lavoro

Quando parliamo di successo nel mondo del lavoro, siamo spesso portati a pensare a parole come efficienza, produttività, pianificazione, gestione del tempo. Eppure, le ricerche degli ultimi decenni ci offrono una prospettiva sorprendente (non per uno psicologo, però!): non è soltanto la disciplina a determinare le performance, ma anche – e soprattutto – il benessere psicologico. La felicità, lungi dall’essere un concetto astratto o frivolo, rappresenta una leva concreta per migliorare risultati individuali e collettivi.

Una responsabilità da leader

Creare ambienti di lavoro in cui benessere e motivazione siano parte integrante della cultura non è un compito secondario, ma una delle responsabilità più rilevanti della leadership. I manager, infatti, non si limitano a definire strategie e processi: sono i principali architetti del clima organizzativo.
Eppure questa idea è veramente poco diffusa. La felicità sembra qualcosa di troppo poco concreto per incidere sul lavoro (i capi non leggono le ricerche psicologiche, evidentemente). Ma puntare tutto solo su gestione del tempo ed efficienza riduce la possibilità di risultati. 

Studi dimostrano che anche piccoli gesti di riconoscimento e incoraggiamento hanno un impatto diretto su motivazione e performance con effetti più motivanti rispetto al denaro. Un team guidato da un leader che sa valorizzare i propri collaboratori, infatti, può raggiungere risultati superiori fino al 31% rispetto a gruppi in cui prevalgono freddezza o critica costante. E questo è addirittura ancora più vero in ambienti considerati più rigidi rispetto a quelli aziendali: nell’esercito, i leader che esprimono apertamente la loro positività ottengono il massimo dai loro team.

La linea di Losada per lavorare meglio

Il ricercatore Marcial Losada ha persino quantificato questo effetto: per mantenere alto il rendimento di un gruppo servono quasi tre interazioni positive per contrastare gli effetti di una interazione negativa. Al di sotto di questo punto, ora noto come la linea di Losada, le prestazioni sul posto di lavoro ne risentono rapidamente. Quando il rapporto cresce (idealmente 6 a 1), i team riescono a esprimere il massimo del loro potenziale.

La forza della mentalità: tra crescita e fissità

Se la cultura aziendale influenza le prestazioni, altrettanto decisiva è la mentalità con cui ciascun individuo affronta il proprio lavoro. Chi adotta una mentalità positiva, lavora più a lungo e più velocemente rispetto ai propri coetanei con una mentalità negativa. Insomma, lo stesso tempo viene impiegato meglio.

Mentalità e profezia che si autoavvera

Ciò che credi rispetto alle tue capacità è molto importante rispetto ai risultati che ottieni. Più sei convinto della tua possibilità di avere successo, più è probabile che riuscirai. Infatti, questo tipo di approccio aumenta la motivazione e le prestazioni lavorative. Il successo, in sostanza, diventa una profezia che si autoavvera.
Quindi, nelle sfide difficili è importante concentrarsi più sulle competenze rilevanti che possiedi, piuttosto che quelle che ti mancano. Le ricerche dimostrano che questo atteggiamento produce i risultati migliori.

Come fare, però, se il nostro mindset non è il migliore per rendere al meglio? Abbiamo visto già che, fortunatamente, le convinzioni sulle nostre capacità non sono innate, ma possono cambiare.
In articoli precedenti, infatti, mi sono lungamente soffermata sulle ricerche di Carol Dweck in merito alla mentalità dinamica e statica. Credere che le proprie capacità possano essere sviluppate attraverso impegno e apprendimento rende le persone più resilienti, motivate e innovative. Al contrario, interpretare talenti e competenze come immutabili, conduce a stagnazione, paura del fallimento e scarsa propensione al rischio.

Per approfondire bene il tema ti rimando agli articoli in merito.

Il lavoro come vocazione

Non solo. Anche il modo in cui concepiamo la nostra attività influenza profondamente la produttività. Pensare al lavoro come una mera fonte di reddito, ad esempio, riduce coinvolgimento e senso di scopo. Viverlo invece come una vocazione, come suggerisce Amy Wrzesniewski, lo trasforma in un terreno fertile per creatività e impegno.
Per lo stesso principio, anche le convinzioni di persone importanti sul lavoro possono influenzare gli altri. Trasmettere ad un dipendente l’idea che il suo lavoro abbia senso solo per lo stipendio che porta a casa è la via più breve per portarlo a disimpegnarsi. Al contrario, quando un manager esprime apertamente la sua fiducia nelle competenze di un dipendente, ne migliora l’umore e la motivazione. Quindi, anche le probabilità di successo.

L’effetto Pigmalione nelle scuole e nelle organizzazioni

L’influenza del nostro atteggiamento non solo su di noi, ma anche sugli altri, è ben descritto dall’effetto Pigmalione, osservato da Robert Rosenthal negli anni ’60 in un importante esperimento.

Nelle scuole

I ricercatori sottoposero gli studenti di una scuola elementare a ei test di intelligenza. Dissero poi agli insegnanti di ciascuna classe quali studenti erano stati identificati come quelli con il maggiore potenziale di crescita. Chiesero infine agli insegnanti di non menzionare i risultati dello studio agli studenti e di non trascorrere più o meno tempo con loro (per evitare variabili che avrebbero potuto influenzare i risultati). Alla fine dell’anno, gli studenti furono nuovamente sottoposti a test.
Risultò che proprio coloro indicati come i migliori registrarono capacità intellettive fuori dal comune. La fiducia che gli insegnanti avevano riposto nel potenziale degli studenti era stata comunicata inconsapevolmente e non verbalmente. Ancora più importante, gli stessi messaggi non verbali erano stati assimilati dagli studenti e trasformati in realtà. Questo fenomeno è appunto chiamato “Effetto Pigmalione”: quando la nostra fiducia nel potenziale di un’altra persona dà vita a quel potenziale. 

Nelle aziende

Douglas McGregor, economista del MIT, arrivò negli stessi anni ad una conclusione simile rispetto al mondo del lavoro. Vide che se un leader considerava i dipendenti pigri e bisognosi di controllo, otteneva dagli stessi passività. Se, invece, li considerava motivati e autonomi, costruiva un team responsabile e proattivo.
In entrambi i casi, le aspettative diventavano profezie che si autoavveravano. Insomma, indipendentemente dalle motivazioni iniziali, i dipendenti finiscono per diventare il tipo di lavoratore che il loro manager si aspetta che siano. 

Ovviamente, esistono dei limiti in ciò che la nostra mente può influenzare, ma queste ricerche ci mostrano come nel nostro cervello ci siano molte più possibilità di quelle che crediamo. E come l’ambiente in cui siamo immersi possa aiutare a farci rendere al massimo o limitare le nostre capacità.

Ottimismo e resilienza: antidoti allo stress

Un altro aspetto individuale che incide molto sulle prestazioni è l’ottimismo. Esso è infatti un predittore delle performance lavorative. Gli ottimisti pongono obiettivi più sfidanti, perseverano di più e affrontano meglio lo stress. In contesti di alta pressione – tipici dei progetti innovativi – questa capacità si traduce in un vantaggio competitivo concreto.
Non solo. Possiamo considerare l’ottimismo anche alla base della nostra capacità di interpretare correttamente il fallimento.
Ho parlato spesso dell’importanza di vedere gli insuccessi come un’opportunità di crescita, tanto più se ci si occupa di progetti innovativi. Anche gli studi dimostrano che, se siamo in grado di concepire un fallimento come possibilità di miglioramento, abbiamo maggiori probabilità di crescere e raggiungere obiettivi. Al contrario, se concepiamo una caduta come la cosa peggiore del mondo, diventa esattamente questo. 
Come diceva saggiamente Henry Ford, “che tu creda di farcela o meno, avrai comunque ragione”.

Crescita post-traumatica

In alcune situazioni, la psicologia parla addirittura di crescita post-traumatica: la capacità di trasformare ostacoli e battute d’arresto in occasioni di apprendimento e rafforzamento (quella che Taleb definirebbe antifragilità). Ancora una volta, non è l’evento in sé a determinare il nostro futuro, ma il modo in cui scegliamo di interpretarlo.

Naturalmente, questo non vale per tutti. Quindi, cosa distingue le persone che trovano crescita in queste esperienze da quelle che non ci riescono? In primis, la mentalità, il modo in cui concepiscono ciò che è successo. Le strategie che più spesso portano alla reazione migliore includono la reinterpretazione positiva della situazione o dell’evento, l’ottimismo, l’accettazione e meccanismi di coping che includono la focalizzazione diretta sul problema (piuttosto che cercare di evitarlo o negarlo). Come spiega un gruppo di ricercatori, “sembra che non sia il tipo di evento in sé a influenzare la crescita post-traumatica, ma piuttosto l’esperienza soggettiva dell’evento”. In pratica, ciò che riescono a ricavare dallo stesso.

Ovviamente, è più semplice a dirsi che a farsi. Nei momenti difficili, è facile farsi prendere dallo scoramento, più che individuare opportunità di crescita. Ma questo aspetto è ciò che differenzia chi supera gli ostacoli da chi se ne fa schiacciare.

Controllo percepito e locus of control

Un altro elemento cruciale che determina la nostra felicità e il nostro successo sul lavoro riguarda la percezione del controllo. Oggi è una percezione difficile da avere, quando il carico di impegni professionali e gli stimoli che arrivano sembrano non finire mai. Per questo è molto importante imparare tecniche di organizzazione e di gestione del tempo che ci aiutino. 

Sentirsi in controllo, padroni del proprio destino al lavoro e a casa, è uno dei principali fattori che influenzano il benessere e le prestazioni. Tra gli studenti, una maggiore sensazione di controllo porta non solo a livelli più elevati di felicità, ma anche a voti più alti e a una maggiore motivazione a perseguire la carriera che desiderano veramente. Allo stesso modo, i dipendenti che sentono di avere un elevato livello di controllo in ufficio sono più bravi nei loro compiti e riportano una maggiore soddisfazione sul lavoro, ma anche in quasi ogni altro aspetto della vita: famiglia, relazioni e così via. Inoltre, mostrano livelli inferiori di stress, conflitti lavoro-famiglia e turnover. 

La forza della convinzione

Tuttavia, la cosa veramente interessante è che questi risultati in termini di produttività, felicità e salute hanno meno a che fare con il controllo che abbiamo effettivamente e più con quello che pensiamo di avere. Le persone di maggior successo, nel lavoro e nella vita, sono quelle che hanno un “locus of control interno”, cioè la convinzione che le loro azioni abbiano un effetto diretto sui loro risultati. Le persone con un locus of control esterno, invece, sono più propense a considerare gli eventi quotidiani come dettati da forze esterne.

Quindi, chi ha un locus interno cercherà ciò che avrebbe potuto fare meglio e poi si impegnerà per migliorare in quell’ambito. Le persone che ce l’hanno esterno, invece, si deresponsabilizzano rispetto al fallimento. Tuttavia, perdono anche il merito dei loro successi, il che può essere altrettanto disadattivo perché mina sia la fiducia in se stessi che la motivazione a impegnarsi di più. 

Diverse ricerche hanno dimostrato che le persone che credono di avere più potere di decidere le cose, ottengono risultati accademici più elevati, maggiori successi professionali e sono molto più felici al lavoro. Un locus interno riduce lo stress lavorativo e porta a una maggiore motivazione, impegno organizzativo e prestazioni migliori. Gli “interni”, come a volte vengono chiamati, hanno anche relazioni più forti, perché risultano più abili nel comunicare e ascoltare, risolvere i problemi e lavorare per raggiungere obiettivi comuni.

Poiché la percezione del controllo su lavoro e vita riduce lo stress, influisce anche sulla nostra salute fisica. In uno studio su 7.400 dipendenti si è trovato che coloro che sentivano di avere scarso potere decisionale sulle scadenze imposte da altri avevano un rischio di malattie coronariche del 50% superiore rispetto ai loro colleghi.

Controllare ciò che possiamo e lasciare andare il resto

Spesso, uno dei problemi legati a questo aspetto è che ci confondiamo su ciò che possiamo controllare o meno.
Mi spiego meglio: alcuni stress sono inutili perché riferiti ad aspetti che sono fuori dal nostro potere di gestione. Rimuginare e pensare su ciò che non possiamo minimamente determinare, è uno spreco di energie mentali. Tuttavia, vi sono aree in cui i nostri sforzi hanno un impatto reale. Purtroppo, a volte le energie sprecate nel rimuginare sull’incontrollabile tolgono la capacità di lavorare sulle aree che, invece, possiamo dominare molto meglio. 

Quindi, concentriamoci su ciò che è in nostro controllo e, su quello, identifichiamo in primis piccoli obiettivi che possiamo raggiungere rapidamente. Restringendo così il nostro raggio d’azione e focalizzando lì i nostri sforzi, le probabilità di successo aumentano. 
Se affrontiamo piccole sfide raggiungibili una alla volta, espandendo mano a mano il nostro campo di azione, torniamo a vedere come i nostri comportamenti abbiano un effetto diretto sui nostri risultati, a sentire di essere in buona parte padroni del nostro destino. 
Acquisendo, mano a mano, un locus of control sempre più interno e una maggiore fiducia nelle nostre capacità, possiamo pian piano espandere i nostri sforzi verso l’esterno. 

Gli obiettivi ideali dovrebbero essere di difficoltà moderata: non così facili da non dover fare sforzi, ma non così difficili da scoraggiarci e rinunciare. Così costruiamo la nostra fiducia e vediamo i nostri progressi, mantenendoci coinvolti sull’obiettivo. 

L’importanza delle relazioni per il successo nel lavoro

Abbiamo visto come i rapporti personali siano essenziali per la felicità. E poiché questa è legata al successo, non ci stupisce scoprire che l’Harvard Men Study di cui abbiamo parlato mostrasse che i legami sociali non erano solo predittivi della felicità generale, ma anche del successo professionale e del reddito.
Purtroppo, viviamo in una cultura dell’individualismo che non facilita per nulla il nostro benessere.

Quando oltre mille professionisti di successo, uomini e donne, sono stati intervistati in prossimità della pensione e gli è stato chiesto cosa li avesse maggiormente motivati ​​nel corso della loro carriera, la stragrande maggioranza ha anteposto le amicizie lavorative sia al guadagno finanziario che allo status individuale.

I rapporti nei team di lavoro

Un altro studio su oltre 350 dipendenti in 60 unità aziendali di un’azienda di servizi finanziari ha rilevato che il principale fattore predittivo del successo di un team era il sentimento che i membri percepivano l’uno nei confronti dell’altro.
Questo è particolarmente importante per i manager perché, sebbene spesso abbiano scarso controllo sul background o sulle competenze dei dipendenti inseriti nei loro team, hanno invece potere sul livello di interazione e di rapporto. Gli studi dimostrano che più i membri del team investono nella loro coesione sociale, migliori saranno i risultati del loro lavoro.

Per fare la differenza in termini di prestazioni e soddisfazione lavorativa, il contatto sociale non deve essere sempre profondo per essere efficace. Si è trovato che anche incontri brevi possono creare “connessioni di alta qualità”, che alimentano apertura, energia e autenticità tra i colleghi e, a loro volta, portano a una serie di miglioramenti misurabili e tangibili nelle prestazioni. 

In IBM, ad esempio, quando i ricercatori del MIT hanno seguito per un anno intero 2.600 dipendenti, osservando i loro legami sociali, hanno scoperto che più i dipendenti erano socialmente connessi, migliori erano le loro prestazioni. Potevano persino quantificare la differenza: in media, ogni contatto e-mail valeva 948 dollari in più di fatturato. 

Il rapporto capo/dipendente

Uno studio più lungo, durato 15 anni, ha persino scoperto che i dipendenti che avevano un rapporto difficile con il loro capo avevano il 30% di probabilità in più di soffrire di malattie coronariche. Tra tutti i legami sociali che abbiamo sul lavoro, il rapporto capo/dipendente è il legame sociale più importante che si possa coltivare sul lavoro. Le ricerche dimostrano che la forza del legame tra manager e dipendente è il principale indicatore sia della produttività giornaliera che della durata della permanenza al lavoro.

In una ricerca estremamente ampia, Gallup chiese a dieci milioni di dipendenti in tutto il mondo se fossero d’accordo o meno con la seguente affermazione: “Il mio supervisore, o qualcuno al lavoro, sembra preoccuparsi di me come persona”. Coloro che hanno risposto di sì sono risultati più produttivi, hanno contribuito maggiormente ai profitti e avevano una probabilità significativamente maggiore di rimanere a lungo termine in azienda.

I migliori leader lo sanno già e fanno di tutto per far sentire i dipendenti in un ambiente sereno. Ma molti si rifiutano di impegnarsi per vari motivi: in primis, la paura di indebolire la propria autorità mostrandosi troppo gentili coi propri subordinati e la convinzione che il lavoro sia lavoro e le buone o cattive relazioni non incidano. 

Come dare i feedback

Anche il modo in cui reagiamo alle buone notizie e sosteniamo le persone nei momenti positivi, più che in quelli negativi, influisce sulla qualità di una relazione. Shelly Gable, un’eminente psicologa dell’Università della California, ha scoperto che esistono quattro diversi tipi di risposte che possiamo dare alle buone notizie di qualcuno, ma solo una di queste contribuisce positivamente alla relazione. La risposta migliore è sia attiva che costruttiva: offre un supporto entusiasta, oltre a commenti specifici e domande di approfondimento. Invece, le risposte passive alle buone notizie (“Che bello”) possono sorprendentemente essere altrettanto dannose per la relazione quanto quelle palesemente negative.
Ma la cosa più distruttiva è proprio ignorare completamente la notizia.

Messaggio per i leader

Se sei un leader, non solo hai il potere di rafforzare le tue relazioni, ma anche di promuovere un ambiente di lavoro che valorizzi, anziché ostacolare, l’investimento sociale.
Bisogna però chiarire che costruire un solido capitale sociale non richiede che tutti i colleghi diventino migliori amici o che tutti si piacciano sempre: questo sarebbe impossibile. L’importante, però, è che ci siano rispetto e autenticità reciproci.
Costringere i dipendenti ad attività di legame forzato, come far sì che tutti i partecipanti a una riunione condividano qualcosa della loro vita privata, non è il modo, anzi, genera solo distacco e sfiducia. Questi momenti dovrebbero accadere spontaneamente, cosa che avverrà se l’ambiente è giusto.

Anche il tempo per i pranzi di gruppo e la socializzazione dopo l’orario di lavoro sono fondamentali.
Persino le riunioni solitamente considerate noiose possono essere progettata in modo da promuovere connessioni di alta qualità. Ad esempio, incoraggiando il contributo dei membri, l’ascolto attivo e l’impegno di gruppo. Ma anche utilizzando un linguaggio che implica uno scopo comune e l’interdipendenza delle persone. Un punto centrale è poi quello di impegnarsi ad essere presenti, sia fisicamente che mentalmente. Cosa che, ultimamente, con tutte le distrazioni che abbiamo, è merce sempre più rara. Quando qualcuno al lavoro ti parla, è buona norma non continuare a fissare lo schermo del computer. Se qualcuno ti chiama al telefono, non continuare a digitare l’e-mail. 
Connettersi faccia a faccia con i dipendenti dà inoltre l’opportunità per mettere in pratica la raccomandazione data precedentemente sul riconoscimento e i feedback frequenti.

La gratitudine per il riconoscimento ricevuto innesca una spirale di crescita relazionale positiva in cui ogni individuo si sente motivato a rafforzare il legame. Anche fra dipendenti, la gratitudine che si esprime l’uno nei confronti dell’ altro aumenta la coesione sociale dentro al team.

Il tono affettivo di gruppo

Allo stesso modo, però, anche i feedback negativi incidono.

Infatti, le emozioni sono così condivise che gli psicologi delle organizzazioni hanno scoperto che ogni luogo di lavoro sviluppa una propria emozione di gruppo, o “tono affettivo di gruppo”. Questo, nel tempo, crea “norme emotive” condivise che proliferano e vengono rafforzate dal comportamento, sia verbale che non verbale, dei dipendenti. Fortunatamente, anche le emozioni positive sono contagiose, il che le rende uno strumento potente per raggiungere alte prestazioni sul posto di lavoro. 

Positività nel gruppo

In un esperimento di Sigal Barsade, i volontari dovevano svolgere un compito di gruppo. Segretamente, si chiedeva poi ad un membro del gruppo di essere apertamente positivo. Dopo la sessione, le valutazioni delle prestazioni individuali e di team mostravano chiaramente come l’umore dell’elemento positivo si fosse immediatamente diffuso. Le prestazioni dei singoli membri, nonché la loro capacità di portare a termine il compito come gruppo, erano nettamente migliorate. Si sperimentavano meno conflitti, più cooperazione e, soprattutto, migliori prestazioni complessive nel compito da svolgere.
Quindi, anche un solo membro positivo del team può influenzare sia gli atteggiamenti individuali che le prestazioni di coloro che lo circondano, nonché le dinamiche e i risultati del gruppo nel suo complesso. 

I lavoratori in un rapporto di fiducia pensano in modo più creativo ed efficiente, e i team in un rapporto di fiducia ottengono risultati migliori: i pensieri dei componenti sono in sintonia e i loro cervelli lavorano di fatto all’unisono.

Il contagio dei leader

Il potere di innescare un contagio emotivo positivo si moltiplica se si ricopre una posizione di leadership. Gli studi hanno dimostrato che quando i leader sono di umore positivo, i loro dipendenti hanno maggiori probabilità di essere di umore positivo a loro volta, di mostrare comportamenti prosociali di aiuto l’uno verso l’altro e di coordinare i compiti in modo più efficiente e con meno sforzo.
Se state troppo a lungo intorno a un capo che non sorride o è ansioso, anche voi inizierete a sentirvi tristi o stressati, indipendentemente da come vi sentivate inizialmente.

Conclusione

Il successo nel lavoro, dunque, non nasce solo dalla disciplina, dalla pianificazione o dalla gestione del tempo, ma soprattutto dalla qualità del nostro benessere psicologico e delle relazioni che coltiviamo ogni giorno. La felicità non è un lusso accessorio, bensì una leva concreta che influenza motivazione, resilienza e capacità di raggiungere risultati duraturi.

Investire in un mindset positivo, in un locus of control interno e in legami autentici con colleghi e leader significa costruire un terreno fertile in cui performance e soddisfazione crescono insieme. Anche i momenti di crisi o fallimento possono trasformarsi in occasioni di apprendimento, se affrontati con apertura e fiducia nelle proprie possibilità.

Il vero motore del successo non è, quindi, il sacrificio cieco o la ricerca di riconoscimenti esterni, ma la capacità di trovare senso, gratitudine e connessione nel proprio lavoro. È da questa combinazione di benessere interiore e relazioni significative che nasce la forza per innovare, resistere alle difficoltà e ottenere risultati straordinari.