Immagina di avere appena comprato una Ferrari. Meravigliosa, rossa fiammante, potente, elegante. Può volare sulle strade a velocità impensabili per i comuni mortali.
Ma tu non la usi. La lasci in garage.
Perché non hai la benzina per farla partire.

Ecco, questa è la cultura dell’innovazione, il carburante per il tuo successo.

Detto in altri termini: puoi avere la tecnologia d’avanguardia, macchinari costosi o competenze importanti. Ma se non possiedi la mentalità pronta ad annusare ed afferrare il cambiamento, resti fermo in garage.
Al massimo, hai quel po’ di benzina che ti porta avanti per i primi chilometri, ma poi o fai rifornimento o ti fermi.

Cultura aziendale e cultura dell’innovazione

Ma che cos’è, esattamente, la cultura dell’innovazione?
Come tutto ciò che non si tocca direttamente, non si tratta di qualcosa di netto, definito, concreto. È più un concetto sfumato, complesso, che ricomprende diversi aspetti.

Innanzitutto, non coincide con la cultura aziendale, ma può esserne una parte essenziale.

La prima rappresenta in qualche modo i valori sottostanti dell’azienda, che ne definiscono l’immagine all’esterno. Sono modi di pensare, regole e comportamenti che l’azienda richiede e i dipendenti fanno propri. In qualche modo, è ciò in cui i dipendenti si identificano quando si sentono parte dell’impresa. Questo è importante perché rappresenta una spinta lavorativa, un incentivo a buone relazioni, al superamento degli ostacoli. E determina il senso di appartenenza e la fierezza di fare parte di una determinata organizzazione.

All’interno di tale visione generale può esserci un valore legato all’innovazione, al promuovere lo sviluppo dell’azienda guardando sempre avanti. Senza accontentarsi solo del risultato raggiunto ora, ma puntando al futuro e ai cambiamenti che può portare o che l’impresa stessa può anticipare.

Perché lasci veramente il segno, però, è necessario che sia una visione diffusa; non basta un qualche manager con lo sguardo rivolto in avanti, ma dev’essere supportata da tutti gli attori del processo.

Gli elementi di una cultura innovativa

Com’è possibile che questo avvenga? Attraverso la presenza di alcuni fattori:

1. Vision innovativa
2. Spirito di gruppo
3. Lean execution

Tre dimensioni che interagiscono fra loro, rafforzandosi a vicenda.

Vision innovativa

È la presenza di una visione strategica sostenuta e incentivata dal top management fino ai dipendenti. I quali vanno sollecitati a sviluppare il loro potenziale immaginativo, a mettersi in gioco direttamente proponendo sviluppi creativi sostenibili e che siano allineati alla prospettiva strategica a medio-lungo periodo.

Quindi, i dipendenti devono essere incoraggiati nella formazione di competenze specialistiche. Ma ancora prima nella proattività, nella condivisione delle idee (sia top-down che bottom-up), nella creatività senza timore del giudizio.

Naturalmente, perché le risorse umane possano percepire questo sostegno all’innovazione, è importante che il management non ne parli solamente; deve concretamente sostenere gli aggiornamenti e la formazione, l’acquisizione di competenze tecniche, la condivisione delle conoscenze, le collaborazioni in ottica di open innovation e l’utilizzo di tecniche e strumenti psicologici che stimolino la creazione di una mentalità innovativa e lo sviluppo continuo delle idee, valutandone infine la fattibilità.

Esistono, infatti, metodologie precise per stimolare l’apertura mentale e la creazione di idee che di certo non coincidono semplicemente con qualche brainstorming isolato qua e là o con l’incoraggiamento a non temere il giudizio e a lasciare andare le inibizioni.

Spirito di gruppo

Un’innovazione imposta dall’alto non serve a nulla. È un po’ come volere stimolare la creatività dando ordini: una contraddizione in termini. Per questo, qualunque idea nuova richiede prima di tutto di essere stata condivisa e promossa all’interno del gruppo (qui alcune tecniche specifiche di compartecipazione e riduzione delle resistenze).

Un’iniziativa ha successo non solo se il management incoraggia l’innovazione con la sua leadership, ma anche se tutti partecipano attivamente.

Dopo avere sensibilizzato i dipendenti sul valore delle novità per l’azienda, stimolato la circolazione di idee in merito, dimostrandone l’apprezzamento, supportato una cultura basata sull’assunzione di rischio e non sul timore dell’errore, va poi sostenuta una visione improntata alla collaborazione interna ed esterna anche attraverso sistemi di comunicazione snella per semplificare la condivisione di informazioni.

In primis, quindi, stimolare una cultura dell’innovazione, poi la sua partecipazione e condivisione come valore di fondo e punto essenziale della propria vision strategica. Il rischio, altrimenti, è quello di creare uno spirito di divisione incentrata sul “loro”. Quando c’è un problema, si va a caccia dei “loro” che l’hanno creato. I capi che non hanno ascoltato i dipendenti, piuttosto che gli impiegati che non lavorano abbastanza secondo i manager. In questa visione è sottintesa una continua divisione in reparti o “classi” dove l’obiettivo principale non è andare avanti insieme, ma trovare il colpevole, scaricandosi così delle proprie responsabilità.
Creare una cultura del “loro” è indice di qualcosa che non funziona; anzi, è la prima responsabilità che non porta a miglioramento e cambiamento.

Lean execution

Avere idee innovative senza essere capaci di trasformarle in prodotto/servizio e farlo rapidamente, non serve a molto.

Per questo un’impresa che abbia una cultura innovativa dedica necessariamente una quota del suo tempo all’implementazione delle nuove idee. Google ne è l’esempio massimo: i dipendenti sono pagati una quota del loro tempo per seguire i propri interessi. Negli anni questo ha portato a importanti strumenti innovativi.
Se anche non si vuole arrivare a questi estremi, è comunque essenziale dedicare e definire:

• una parte di tempo ed energie allo sviluppo di nuove idee;
• budget appositi;
• comunicazioni snelle ed efficaci per fare circolare rapidamente le idee e le informazioni necessarie all’implementazione;
• processi decisionali veloci ed efficienti;
• obiettivi e responsabilità chiare;
• team interdisciplinari sia per lo sviluppo che per l’implementazione delle nuove idee.

Questi punti sono essenziali e fanno la differenza fra chi si mostra innovativo e chi lo è realmente. Troppo spesso ancora oggi ci sono imprese che identificano il loro essere innovativi con l’avere tecnologie avanzate. In fondo collaborazione, comunicazione, creatività hanno a che vedere con doti tipicamente umane; a qualcuno possono sembrare aspetti “obsoleti” in una società che produce novità tecnologiche a ritmi forsennati. Ma come ho sempre sottolineato, la tecnologia da sola non vi porterà da nessuna parte, se non avete le persone pronte a collaborare e una mente adatta.

La tecnologia serve per rendere più fluidi i processi, mentre spesso il modo in cui viene introdotta finisce per ostacolarli. Imponendola si ottiene resistenza e il lavoro si blocca; guardare solo all’ultimo ritrovato, senza pensare all’utilità che se ne può ricavare in relazione ai reali bisogni dell’organizzazione, rischia di portarsi in casa più complessità che aiuto.

Per questo si può avere innovazione senza che vi sia cultura dell’innovazione. Ma è una corsa che ha il fiato corto.

Cultura d’innovazione profonda

Alf Rehn, docente di Innovation, Design e Management presso la University of Southern Denmark, utilizza invece una classificazione delle imprese sulla base del loro interesse per l’impatto, per la novità, per l’unicità o l’imitazione dei concorrenti.

Perché – attenzione! – una vera cultura d’innovazione è qualcosa di profondo che permea tutta la visione aziendale. Non basta fare qualcosa di tendenza o persino disruptive per avere la cultura giusta. Se si cerca la novità per la novità, indipendentemente dall’utilità; quando si crea qualcosa di nuovo ma, di fatto, imitando altre realtà; se si è più interessati a rimanere sulla cresta dell’onda indipendentemente da quello che si fa per restarci; quando si sviluppano idee originali, ma senza produrre un vero cambiamento (ad esempio, attraverso nuove tecnologie iperavanzate ma per problemi assolutamente secondari), non si sta facendo una vera innovazione.
Manca la filosofia che permea il cambiamento reale.

Per Rehn, la cultura d’innovazione profonda, sentita, è quella che punta a sviluppare idee uniche che portino un cambiamento utile; indipendentemente dal fatto che sia trendy o molto profittevole. Paradossalmente, potremmo dire che chi ha una vera cultura dell’innovazione la produce automaticamente, senza chiedersi in continuazione se lo stia facendo e se stia raggiungendo qualcosa che verrà considerato innovativo.
Il che non toglie che a volte la si possa mescolare (anche per questioni di marketing) con alcuni degli altri aspetti citati. Ad esempio ostentandola un po’, sottolineando le caratteristiche all’avanguardia del prodotto, ecc.
Anche in questo caso, però, viene prima la produzione di vera innovazione e utilità e solo dopo la tattica per divulgarla maggiormente.

Le persone come motore del cambiamento

Ma torniamo al centro: la cultura è qualcosa di profondo, che circola nelle menti delle persone, tendenzialmente implicito e solo talvolta espresso chiaramente. Quindi, ancora una volta, sono le persone il motore del cambiamento; è lì che bisogna agire se si vuole arrivare ad una visione dell’innovazione profonda.

Se si desidera renderle veramente recettive al cambiamento e, a loro volta, propulsori di innovazione, bisogna creare un sistema che agevoli questo processo. Come?

• Investendo per sistematizzare i processi aziendali. Ma in modo flessibile per potere gestire velocemente variazioni interne ed esterne e risultare armoniche con le esigenze dei lavoratori. Altrimenti determineranno solo resistenze e non cambiamento, che parte sempre e comunque da fattore umano;
• inserendo la tecnologia che ci viene in aiuto per le esigenze più concrete. Non imponendola dall’alto, però, bensì ricercandola esattamente per le esigenze rilevate ed elaborandone l’utilizzo insieme a coloro che dovranno usarla;
• valorizzando sempre l’apporto del singolo, delle sue competenze, ma anche delle sue caratteristiche personali che vanno messe a disposizione di tutto il gruppo. In un gioco di rimandi e crescite vicendevoli nella valorizzazione delle differenze.         
  Non tutti sono creativi, ma non è affatto detto che l’innovazione si giovi solo di questi. Come tutto ciò che è complesso (e la vera innovazione lo è, molto!) entrano in gioco differenti aspetti, tutti essenziali, per arrivare al prodotto finale. La creazione, sviluppo e produzione di un bene o servizio richiede competenze differenti che è impossibile ritrovare in un’unica persona. Possono invece essere sintetizzate ed amalgamate in un gruppo ben funzionante il cui lavoro sia sostenuto da una cultura dell’innovazione che dà importanza all’apporto di tutti;
• eliminando il concetto di giudizio sull’operato di singoli o team. Altrimenti il cambiamento verrà ostacolato perché letto come giudizio negativo del lavoro svolto in passato e si attiveranno dinamiche tendenti a salvaguardare il valore del proprio apporto;
• stimolando la flessibilità dei dipendenti per essere in grado di svoltare velocemente in un mercato in rapido sviluppo, incentivando l’adattabilità e la capacità di pre-vedere il cambiamento.
• puntando a ciò che rimane uguale anche nel cambiamento. Alcuni processi di ottimizzazione, come quelli lean (ottica pull invece che push, sistematizzazione dei processi aziendali, visual management, ecc) possono variare negli obiettivi, ma rimanere costanti nei principi e di aiuto ad ottimizzare le risorse e a gestire velocemente i cambiamenti.

Come puoi ben vedere, una cultura d’innovazione vera richiede un approccio sfaccettato e multidimensionale. Che, da una parte, va a lavorare nel profondo, nel substrato culturale; dall’altro, è agevolato nella sua trasposizione da filosofia di fondo a prodotto concreto tramite una serie di tecniche che trovi più dettagliatamente nell’articolo Cultura dell’innovazione: 13 strategie per implementarla.