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Intelligenza emotiva: l’empatia come fattore di successo

Aspetti psicologici | 0 commenti

Negli articoli precedenti, abbiamo visto perché l’intelligenza emotiva sia fondamentale anche sul lavoro, quali siano le sue competenze personali, e, nello specifico, quelle più utili per l’innovazione.

Ora facciamo un ulteriore passo avanti e andiamo a scoprire le qualità distintive nell’ambito sociale. Senza dimenticarci di come, qualsiasi lavoro facciamo (a meno che non siamo degli eremiti ;-)), ci richieda il contatto con altre persone e una buona capacità di relazionarci ad essi. Da cui deriverà un migliore clima lavorativo, più capacità di farci seguire eventualmente come leader o di farci ascoltare come dipendenti.

Nel seguente schema troviamo le caratteristiche distintive di questa parte dell’intelligenza emotiva: empatia e abilità sociali. Come sempre, a loro volta si suddividono in ulteriori abilità.

Adesso ci focalizzeremo sulla parte dell’empatia, una caratteristica che ci permette di metterci nei panni degli altri, comprenderne sentimenti e ragioni e usarle per una buona interazione.

Figura liberamente tratta dalla suddivisione descritta nel libro “Lavorare con intelligenza emotiva” di Daniel Goleman

Empatia

La principale caratteristica dell’empatia è quella di riuscire a vedere una situazione lavorativa dal punto di vista del cliente (o collaboratore, collega, ecc.) per aiutarlo a risolvere il suo problema o le sue esigenze.
La chiave sta nel cercare informazioni e nell’ascoltare, al fine di capire cosa sia davvero importante per l’altro. Una competenza apparentemente banale, ma è che è veramente rarissima da trovare.

Il massimo dell’empatia sta nel cogliere ciò che gli altri provano senza bisogno che lo esprimano verbalmente. Anche perché è abbastanza raro che le persone dicano esplicitamente ciò che sentono; più spesso, lo dimostrano con segni non verbali: il tono di voce, l’espressione del volto, la gestualità, ecc.

A sua volta, questa abilità si basa su altre due viste precedentemente: la consapevolezza di sé e l’autocontrollo. Apparentemente sembra strano, ma in realtà ha una sua logica: se non siamo capaci di percepire i nostri sentimenti o di gestirli, sarà impossibile farlo con quelli degli altri.

I risultati della mancata empatia sono la goffaggine sociale; siamo incapaci di leggere i sentimenti delle persone, ci mostriamo rigidi, ottusi e desintonizzati quando seguiamo copioni standard e valutiamo gli altri dal nostro punto di vista.

Perché ci sintonizziamo con gli altri

Possiamo vedere diversi livelli di profondità di questa competenza: prima di tutto, l’empatia richiede di leggere le emozioni altrui; poi di percepirle un po’ come se fossero nostre e reagirvi adeguatamente. All’ultimo livello, si arriva a comprendere i problemi dietro ai sentimenti di chi abbiamo davanti.

Come riusciamo a sintonizzarci così finemente col nostro interlocutore? Robert Levenson della California University di Berkeley ha dimostrato che i partner più empatici tendono ad entrare in risonanza fisiologica con il corpo dell’altro. Se la frequenza cardiaca di un elemento della coppia sale o scende, altrettanto fa quella del coniuge che sta empatizzando.

Per essere così allineati, è necessario eliminare il rumore di fondo, cioè le proprie emozioni, per riuscire a ricevere chiaramente i segnali emessi dall’altro.

Empatia e sopravvivenza

D’altra parte, lo stesso Darwin ipotizzò che la capacità di inviare e leggere segnali avesse avuto un ruolo essenziale nell’evoluzione umana. Sintonizzarsi sulle emozioni negative – paura e collera – è servito ai fini della sopravvivenza, stimolando l’animale minacciato al combattimento o alla fuga.
Purtroppo, come abbiamo visto in altri casi, ciò che è stato evolutivamente utile in tempi antichi, non necessariamente è la risposta più adatta nel periodo moderno. La nostra ormai nota amigdala tende, infatti, a farci reagire con più forza quando siamo vicini a persone di cattivo umore piuttosto che a qualcuno che si trovi in uno stato d’animo positivo.

Il meccanismo di allineamento all’altro, anche dal punto di vista fisiologico, è al di fuori della consapevolezza cosciente ed è controllato dalle parti più primitive del cervello. Sono automatismi che entrano in gioco nell’arco di un cinquantesimo di secondo.

Il nostro sistema nervoso è già programmato per quest’empatia emotiva.
Ma la maggiore o minore abilità che abbiamo di usare questa capacità è in larga misura appresa, e dipende anche dalla motivazione. Se non abbiamo mai avuto figure guida in questo ambito, pur essendo predisposti, non abbiamo imparato a prestare attenzione a quel tipo di messaggi e non ne sentiamo neanche la necessità.

Tuttavia, sono abilità essenziali in qualsiasi situazione che richieda un’interazione, dalla più semplice alla più complessa. Se non sappiamo gestirle, rischiamo di essere visti come goffi, fastidiosi, invadenti, freddi.

La struttura dell’empatia

L’empatia è un po’ la capacità di base per tutte le competenze sociali importanti per il lavoro. Essa è a sua volta composta da:

  • Comprendere gli altri: percepire i loro sentimenti, comprenderne le prospettive e nutrire un attivo interesse per le loro preoccupazioni
  • Assistenza: saper anticipare, riconoscere e soddisfare le esigenze del cliente
  • Valorizzazione degli altri: comprendere il desiderio di crescere delle persone e saper sostenere le loro abilità
  • Far leva sulla diversità: coltivare le opportunità che la differenza fra persone rappresenta
  • Consapevolezza politica: la capacità di leggere le correnti politiche e sociali all’interno di un’organizzazione

Comprendere gli altri

Caratteristiche: la persona è attenta agli indizi emozionali, sa ascoltare gli altri e comprenderne le prospettive. Aiuta gli individui basandosi sulla comprensione delle loro esigenze e dei loro sentimenti.

Inutile dire che sia una condizione essenziale sempre (non esiste quasi nessun lavoro che non richieda contatto e coordinamento con altri), ma particolarmente qualora la propria attività si concentri sulle persone.

Nel campo della ricerca e dell’innovazione, la capacità di comprendere a fondo le esigenze dei clienti è una parte essenziale. Trovare una nicchia di mercato o un prodotto innovativo significa percepire un problema del cliente e risolverglielo. Per fare questo, la capacità di immedesimarsi nella loro situazione è essenziale.

Così come fondamentale è l’ascolto per potere cogliere desideri, preoccupazioni e disagi dell’altro. Chi non sa ascoltare, non solo non può comprendere i bisogni per realizzare nuovi servizi o prodotti, ma non permette di creare un buon clima neanche nel proprio ambiente di lavoro. Non ascoltare, infatti, rende anche gli altri meno comunicativi.

Il primo passo sta nel mostrarsi disponibili. Questo permette alle persone di aprirsi maggiormente. Tuttavia, non ci si può limitare all’ascolto se veramente vogliamo comprendere le esigenze altrui. È importante andare oltre quel che l’altro dice, facendo domande e riformulando con le proprie parole ciò che si è sentito per assicurarsi di averlo capito. È ciò che si chiama ascolto «attivo».
In secondo luogo, bisogna reagire di conseguenza, soprattutto se significa modificare il proprio operato. Solo così dimostreremo di avere ascoltato veramente ed accolto le richieste.

In medio stat virtus

Da parte di un cliente, ad esempio, il consenso aumenta quanto più percepisce che il venditore ha a cuore le sue esigenze, le sue preoccupazioni. Ancora di più, se sente che è una persona (o organizzazione) di cui si può fidare.

Ovviamente, come in tutte le qualità, la misura ideale sta nel mezzo. Sul lavoro, un eccesso di empatia, l’essere troppo sintonizzati sulle emozioni altrui, può risultare dannoso per l’organizzazione, soprattutto se ad esserne dotati sono i manager. Il rischio, infatti, è di farsi “tirare per la giacchetta” in troppe situazioni, rischiando di perdere la propria lucidità e capacità decisionale. La scelta non può mai essere unicamente empatica, ma deve contemplare anche visioni logiche e il bene dell’impresa nel suo insieme.

Allo stesso modo, ci sono situazioni in cui empatizzare troppo provoca più ansia nell’altro che rassicurazione. Se una persona si sta già struggendo nel dolore, essere in piena sintonia, facendosi sopraffare dall’angoscia come se fossimo nella sua stessa situazione, non aiuta. Ciò capita quando qualcuno altamente sensibile è esposto agli stati d’animo negativi altrui e non è ben dotato delle capacità di autocontrollo che gli consentirebbero di sollevarsi dalla propria sofferenza. Una difesa che spesso si attiva, per evitare questo estremo, è quello di diventare freddi, cinici, costruirsi una corazza per non essere toccati dal malessere che, in alcuni tipi di lavoro, pervade più facilmente l’ambiente (pensiamo a chi opera negli ospedali, soprattutto in alcuni reparti).

La giusta via è quella di restare aperti ai sentimenti ma di essere abili nell’arte dell’autocontrollo emotivo, in modo da non venire sopraffatti dall’angoscia che ci viene trasmessa da coloro con cui abbiamo a che fare. Non serve né a noi né a loro.

Leadership ed empatia

Un tempo (ma in diversi casi ancora oggi) la visione comune era che chi aveva potere dovesse essere autoritario e poco empatico. Tuttavia, è un’idea vecchia e, oggi come oggi le organizzazioni si stanno modernizzando, risultando spesso meno gerarchiche di un tempo. Inoltre, adesso la competenza empatica viene considerata una qualità importante della moderna leadership e uno stile autoritario non premia come una volta.

Naturalmente, bisogna essere consapevoli che l’empatia sul mondo del lavoro non significa essere troppo soft o essere d’accordo con chiunque. Comprendere il punto di vista altrui non rappresenta un’automatica approvazione. Vuol dire, invece, avere più capacità negoziali e maggiori abilità nell’interazione. Quindi, anche sapere prendere decisioni difficili, ma generando meno risentimento e trovando una soluzione il più equa possibile.

Valorizzazione degli altri

Caratteristiche: la persona riconosce e premia i punti di forza, i risultati e lo sviluppo degli altri. Offre feedback costruttivi e identifica ciò che serve agli altri per il proprio sviluppo. Offre una guida e assegna compiti capaci di accrescere le abilità dell’individuo.

Questa competenza è una vera e propria arte che si esprime nella capacità di guidare e valorizzare gli altri attraverso validi consigli. Questo, a sua volta, si fonda sull’empatia.

È un’abilità che, come è facile immaginare, risulta particolarmente utile se si svolge il ruolo di supervisore e formatore.
La capacità di guidare e formare abilmente gli altri, aumenta la lealtà e la soddisfazione sul lavoro, porta a promozioni, aumenti salariali e ad un più basso tasso di turnover. Quando si ha fiducia in chi ti forma e questi mostra rispetto ed empatia, si segue più facilmente il suo consiglio.

L’utilità del feedback

Come si realizza una buona capacità di valorizzare gli altri? Attraverso un feedback utile per correggersi, informazioni specifiche e, contemporaneamente, una comunicazione basata su un’aspettativa ottimista rispetto alle possibilità di migliorare dell’individuo.

Invece, il modo peggiore per fornire un feedback è durante il momento di picco dell’ansia, cioè mentre è in corso un “sequestro emotivo” dell’amigdala; in questo caso il confronto finisce facilmente in uno scontro.
Un altro grosso errore è quello di ometterlo del tutto; cosa che, purtroppo, capita spesso. Da uno studio, infatti, risultò che non ricevere alcun feedback determina un colpo alla fiducia in se stessi simile a quello di chi subisce critiche. Non ricevere informazioni specifiche sul proprio lavoro, oltre che ridurre le possibilità di miglioramento, può inconsapevolmente inibire la prestazione del dipendente.

Effettivamente, la capacità di fornire indicazioni nel modo giusto non è banale. A volte si è troppo diretti e brutali, il che inibisce la persona ed è un modo mascherato di aggredire l’altro (“lo sto solo aiutando”). Altre volte, si ha timore di affrontare la situazione e si evita direttamente, con i rischi che abbiamo visto.

Come valorizzare gli altri

Un buon modo per aiutare le persone sul lavoro è quello di lasciare che i dipendenti siano responsabili (entro i limiti sensati) nello stabilire i propri obiettivi, invece di imporli dall’alto. Questo comunica la convinzione che essi abbiano la capacità di dirigere il proprio destino.
Un’altra modalità per incoraggiare gli individui a migliorare le proprie prestazioni è quella di indicare i problemi senza offrire una soluzione già pronta, così che possano trovare la strada da soli.

Ad un livello ancora superiore di valorizzazione, il mentore assegna all’altro un incarico dal quale attingere il training, l’esperienza o gli stimoli di cui ha bisogno. Ad esempio, delegandogli alcune responsabilità o nominandolo a capo di un progetto che richiederà nuove abilità da parte sua. Ciò, però, ha valore se la persona a cui ci rivolgiamo è effettivamente pronta e l’incarico risulta adeguato alle sue capacità. Se è troppo semplice, imparerà poco; se è troppo difficile, potrebbe sperimentare un fallimento. L’abilità sta nel trovare esperienze che potenzino al tempo stesso le competenze e la fiducia dell’individuo.

Infine, all’ultimo livello, si trova la capacità di promuovere i dipendenti in posizioni appropriate.

Assistenza ai clienti

Caratteristiche: la persona comprende le esigenze del cliente trovando servizi e prodotti idonei ad appagarlo, cerca il modo di aumentare la sua soddisfazione e fedeltà, offre assistenza adeguata. Sa comprendere la prospettiva del cliente e dà validi consigli.

Chi brilla in questa capacità monitora la soddisfazione dei propri clienti, anticipandone le esigenze prima che si lamentino. Una capacità fondamentale è quella di saper offrire spontaneamente informazioni che potrebbero tornare loro utili senza pensare all’immediato tornaconto. Getta così le basi per una relazione di fiducia, dove il cliente si sente bene e percepisce l’altro come una fonte di informazioni.

Naturalmente, questa competenza richiede empatia.

Questa capacità di porsi dal punto di vista dell’altro è più importante che mai nel trattare con clienti scontenti. Infatti, l’«azienda» non esiste per il compratore, ma esistono le singole persone della stessa con cui interagisce. Il pensiero che avrà dell’impresa è quindi il risultato di queste interazioni e di quanto ne sarà soddisfatto.
Chi, al contrario, è carente in questa competenza vede il cliente come una sorta di nemico («noi contro loro») o come qualcuno da manipolare. Atteggiamento che viene chiaramente percepito, rovinando la relazione e la fiducia.

Sfruttamento della diversità

Caratteristiche: la persona rispetta chi è diverso da lei e sa comprendere le diverse concezioni del mondo. Vede la differenza come un’opportunità e non ne è spaventata. Sfida il pregiudizio e l’intolleranza.

Per avere successo sul lavoro, la gente deve sentirsi accettata, apprezzata e parte integrante dell’organizzazione. Anche con tutte le sue sfumature e differenze.

Quando un cliché negativo mina questi assunti, può interferire con i risultati.

Minaccia da stereotipo

Nella letteratura, questo effetto è stato definito da Steele come «minaccia da stereotipo»: l’aspettativa di una prestazione deludente che, anche se non verbalizzata, permea un’organizzazione, creando un’atmosfera che influisce negativamente sulle capacità lavorative. La minaccia dello stereotipo è quindi la consapevolezza del pericolo di essere giudicati in base ad uno stereotipo.

In una sorta di circolo vizioso, tali aspettative possono generare un livello d’ansia tale da compromettere seriamente i risultati lavorativi, andando a confermare lo stereotipo stesso.

Le normali preoccupazioni relative ad un compito stimolante, in questi ambienti, viene visto come una conferma della propria incapacità di riuscire. In tal modo, l’ansia si amplifica fino ad un livello in cui, effettivamente, l’individuo dà prestazioni deludenti.

Perché questa minaccia si attivi, devono realizzarsi due condizioni:

  1. che la persona sia consapevole di uno stereotipo esistente sul proprio gruppo di appartenenza
  2. che la persona si trovi in una situazione in cui una propria caratteristica o comportamento potrebbe confermare lo stereotipo su di sé.

Ad esempio, la minaccia da stereotipo è probabilmente una delle ragioni per cui le donne sono meno rappresentate degli uomini in campi come la matematica, l’ingegneria e le scienze fisiche.
Un fallimento nella prestazione che non ha nulla a che fare con l’abilità, ma dipende da pregiudizi invalidanti. Quando esiste uno stereotipo minaccioso relativo ad un gruppo (donne, persone di colore, ecc.), l’individuo diventa particolarmente propenso a mettere in dubbio i propri talenti e abilità, sfociando in performance peggiori.

Il vantaggio della diversità

La capacità di valorizzare la differenza dà un valore aggiunto all’organizzazione per cui si lavora, evitando errori che gli stereotipi portano nelle relazioni di lavoro. Fra i dirigenti, ad esempio, gli individui capaci di prestazioni superiori si distinguono da quelli mediocri perché sono in grado di interpretare le persone con precisione, senza le distorsioni di pregiudizi con una forte valenza emotiva.

Tuttavia, la diversità porta ad una maggiore complessità interpretativa. Infatti, tendenzialmente si ha più difficoltà ad interpretare i segnali non verbali dell’emozione in chi appartiene a gruppi (di genere, razza, nazionalità o etnia) molto diversi dal nostro. Ogni gruppo ha le proprie norme per l’espressione delle emozioni, e l’empatia diventa più difficile se non abbiamo familiarità con quei codici espressivi.

Per poter trarre vantaggio dalla diversità sono necessarie tre abilità: saper andare d’accordo con persone diverse da noi; apprezzare il modo di operare unico degli altri; cogliere ogni occasione di lavoro potenzialmente offerta da questi approcci differenziati. Queste capacità possono sfociare in maggiori profitti, aumento dell’apprendimento, della flessibilità e del rapido adattamento dell’organizzazione ai mercati mutevoli. Questo perché persone diverse apportano conoscenze e prospettive differenti su come svolgere il lavoro, raggiungere obiettivi, comunicare idee o esercitare la leadership.

Consapevolezza politica

Caratteristiche: la persona sa interpretare accuratamente i rapporti di potere, individua le reti sociali essenziali. Sa valutare accuratamente le situazioni e le realtà interne ed esterne all’organizzazione.

La capacità di leggere le correnti politiche interne al luogo di lavoro è essenziale per riuscire ad esercitare un’influenza indipendentemente dal proprio ruolo professionale.

Ogni organizzazione ha il proprio sistema di connessioni e influenze. Alcune persone sono ignare di questa realtà, non la vedono, mentre altri la controllano perfettamente. L’abilità di leggere le correnti che influenzano chi prende le decisioni richiede, ancora una volta, la capacità di empatizzare. Non solo a livello interpersonale, ma anche di organizzazione; arrivando fino a comprendere anche le correnti che esercitano un’influenza dall’esterno verso l’interno.

Solitamente, fra i dirigenti, questa competenza emotiva distingue gli individui capaci di prestazioni superiori; quanto più si sale nella scala gerarchica dell’organizzazione, tanto più questa abilità si rivela importante.
Gli alti dirigenti si trovano spesso a dovere dover bilanciare interessi apparentemente in contrasto. Chi sa farlo bene, riesce a prendere le distanze emotive, considerando la situazione con obiettività. Indipendentemente dalla propria personale opinione, sa considerare il problema da molteplici prospettive e comprendere con una certa accuratezza la posizione di ogni persona che vi sia coinvolta. Gli è così possibile avere una visione chiara senza schiacciarla sotto la propria posizione personale.

I cinici sono più bravi?

Potrebbe venire naturale pensare che i cosiddetti «animali politici» – quelli che vivono dei giochi politici all’interno dell’organizzazione, alla ricerca del proprio interesse – possano essere avvantaggiati. Tuttavia, nonostante amino scoprire le reti di influenza nascoste, sono motivati esclusivamente dal proprio tornaconto. Ciò li porta ad avere un’attenzione selettiva, cioè puntata unicamente su ciò che riguarda se stessi, perdendosi dei pezzi.
Inoltre, si disinteressano completamente degli altri, tranne coloro utili ai loro scopi, e questo spesso viene percepito, apparendo essi insensibili ed egocentrici.

Insomma, chi ha un radar per la percezione della struttura informale dell’organizzazione e dei suoi centri di potere non ufficiali, unita ad una buona empatia, potrà sfruttare questa competenza per sé e per l’organizzazione nel suo insieme. Chi lo fa solo per vantaggio personale, facilmente verrà percepito come freddo e calcolatore.

Non è ancora finita…

Il nostro viaggio all’interno dell’intelligenza emotiva non è ancora terminato. Prossimamente, esploreremo l’ultima parte, cioè le abilità sociali. Se non vuoi perdertela, iscriviti adesso alla newsletter: è gratis!

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