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Le sette leggi che governano l’innovazione – Parte prima

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Si sente sempre più spesso parlare di innovazione; tuttavia, la maggior parte di articoli e informazioni riguarda nuove tecnologie; più raramente, nuovi processi. Il grande assente in questo panorama su uno dei temi più presenti degli ultimi anni è ciò che stimola a partorire idee nuove. Potremmo chiamarla la “psicologia dell’innovazione”; i percorsi mentali, psicologici e ambientali che facilitano la nuova creazione, indipendentemente da come poi questa esiti in prodotti, strumenti, stili organizzativi o altro.

Il terreno di coltura dell’innovazione

La parola “innovazione”, infatti, ricomprende in sé molti aspetti, anche da un punto di vista psicologico: lo sviluppo iniziale dell’idea, ma anche ciò che permette di mantenerla nella mente e implementarla. Fattori prodromici perché da una vaga intuizione si arrivi alla soluzione finale. Esiste una sorta di “terreno di coltura” che ne può facilitare lo sviluppo. Se non incoraggiamo questa competenza e non riusciamo a stimolare la nostra (singola o aziendale) capacità di creare idee, tutto il resto che serve a definirle e realizzarle (processo organizzativo, tecnologia, strumentazione per la realizzazione di un nuovo prodotto o qualsiasi cosa sia necessaria) da solo non ci porterà da nessuna parte.

La domanda essenziale è, a questo punto, se esistano delle leggi generali che stiano alla base della creazione; regole che ci indichino delle linee guida da seguire per potere sollecitare questa capacità.

In un libro illuminante, Steven Johnson[1] risponde proprio a tale quesito e fa una disamina affascinante di innumerevoli invenzioni nei campi più disparati, distillando alcune regolarità, corrispondenze fra tutti questi prodotti della mente. Questo articolo (e il suo successivo) vuole essere una breve analisi delle sette leggi che si possono ricavare dal suo scritto. Come vedrete, è difficile definire nettamente i contorni fra loro, perché ciascuna tende a connettersi e ricomprendere in parte le altre.

Rete

Partendo dall’analogia con la barriera corallina e arrivando fino alle moderne città e ad internet, Johnson mostra come all’aumentare delle dimensioni di tali organizzazioni (e quindi delle connessioni ivi presenti), aumenti la creatività in misura diretta, per quanto non lineare.
La legge di Kleiber, che riguarda la vita animale e vegetale, ci dice che al crescere della massa dell’organismo, la sua vita si allunga. Ma lo fa in misura non lineare e secondo la proporzione di elevamento alla potenza negativa di un quarto.

Si è scoperto che questa legge, ribaltata in positivo, si applica anche alle città. All’incremento nelle dimensioni urbane, tutto ciò che riguarda creatività e innovazione – ad esempio brevetti, professioni creative, investimenti in Ricerca e Sviluppo, ecc. – cresce in maniera superlineare nella proporzione di elevamento alla potenza positiva di un quarto. Una città dieci volte più grande di un’altra non è dieci volte più innovativa, ma lo è diciassette volte di più, tanto per spiegarci.

Perché questa progressione non è lineare? Se è chiaro che in una città di maggiori dimensioni le idee possano evolvere ad un ritmo maggiore, non si capisce, però, come mai questo ritmo non sia direttamente proporzionale alle dimensioni, ma le superi. Il segreto sta nell’interconnessione e nella libera circolazione di idee e informazioni. La società capitalistica si è evoluta principalmente difendendo la segretezza delle idee attraverso brevetti e norme che li tutelano. Tuttavia, questa blindatura crea un vulnus all’espansione dell’innovazione, che circola molto più liberamente in reti che non creino questi ostacoli.

Ovviamente, la legge del mercato richiede in parte di erigere muri e premia il giusto riconoscimento economico di chi produce nuove idee e soluzioni. Tuttavia, gli ambienti che imbrigliano maggiormente le buone idee nel tempo si rivelano meno produttivi di quelli che le lasciano circolare liberamente. Perché? Perché – riconosce Johnson – le buone idee “hanno bisogno di collegarsi, fondersi, ricombinarsi. Vogliono reinventarsi superando i confini concettuali. Hanno bisogno di dialogare quanto di competere”. Quanto più le idee hanno la possibilità di incontrarsi e interagire, quanto più l’inventiva emergerà.

Il possibile adiacente

Nell’immaginario collettivo, l’innovazione scaturisce da lampi di genio isolati che permettono di fare molti passi avanti rispetto allo stadio in cui si trova il genere umano in quel momento. In realtà, un’analisi accurata delle invenzioni ci mostra come il nuovo spesso si basi su una ricombinazione originale del vecchio e già noto. Chi è troppo avanti (i famosi geni incompresi) di solito ottiene poco, perché anticipa troppo.

Solitamente, le idee di questi uomini con la mente eccessivamente nel futuro ottengono riconoscimento solo più avanti; quando, cioè, sia il pensiero dominante sia la tecnologia e le competenze disponibili rendono possibile sviluppare i semi gettati, migliorandone spesso l’idea. Cosa accade in questi casi? Che risulta finalmente arrivato il momento di ottenere la giusta ricombinazione fra vecchie conoscenze, metodi e strumenti disponibili. In natura, è quello che lo scienziato Stuart Kaufmann ha chiamato “il possibile adiacente”; Aristotele lo definirebbe la “potenza” contrapposta all’”atto” (il già presente e formato). Si tratta di una sorta di futuro non ancora presente, ma intravvedibile, ai confini dello stato attuale delle cose, che delinea i modi possibili in cui ciò che già esiste potrebbe progredire.

Tuttavia, non dobbiamo immaginare il possibile adiacente come uno spazio di infinite probabilità. Esso è costituito da potenzialità finite e determinate dall’esistente e dalle sue ricombinazioni possibili in quel momento e con quella data materia (che si tratti di idee, di materiali, di conoscenze, di tecnologie, ecc.).

Nei primi attimi del mondo vivente, ad esempio, le combinazioni possibili dei pochi elementi esistenti sulla terra poteva dare vita ad alcune forme ulteriori, ma non certo all’uomo in sé e per sé. Quello è stato l’esito di un processo lento e continuo basato sulla incessante esplorazione degli adiacenti possibili che si rendevano disponibili mano a mano che cresceva la complessità delle combinazioni precedenti, rendendo fruibili le basi degli organismi futuri.

Ogni combinazione originale introduce nuovi elementi utilizzabili per un’ulteriore ricombinazione, andando ad accrescere i ”mattoni” su cui costruire nuove “case”. Perché il pc non è stato inventato nel 1500? Non solo perché mancava l’idea (un genio rivoluzionario avrebbe potuto anche immaginarlo), ma soprattutto perché mancavano conoscenze, strumentazione, prodotti che permettessero di avviare una rivoluzione del genere, di unire un’idea generica con la sua fattibilità. Banalmente, sarebbero mancati persino i pezzi di ricambio!

Tenendo conto di tutto questo, quindi, in che modo questa conoscenza può aiutarci nella ricerca dell’innovazione? Possiamo dire che tutto ciò che ci permette di esplorare le possibilità intorno a noi, ai confini del già noto e già inventato, ci apre ad innumerevoli nuove soluzioni.

Facendo un passo indietro e tornando al punto dal quale siamo partiti, possiamo anche capire perché le città più grandi seguano un ritmo di innovazione superlineare. Perché danno più possibilità ai suoi abitanti di esplorare l’adiacente possibile, poiché vi sono presenti più pezzi su cui costruire l’architettura futura (concettuale o materiale che sia), ricombinando le basi presenti. Immaginatevi i Lego: cosa è possibile fare con diecimila pezzi di ogni genere e cosa con cento di soli due o tre tipi? A questo punto, diventa anche chiaro perché tutto ciò che limita tali ricombinazioni, erigendo steccati e barriere, riduce le possibilità di innovazioni rispetto a quegli ambienti che incoraggiano l’esplorazione.

Network liquidi

Ma come si fa ad incoraggiare l’esplorazione dell’adiacente possibile? Evidentemente, non standosene isolati in un eremo a dialogare da soli con il nostro cervello.

Partiamo proprio da questo. Come mai la mente è un organo così osannato dalle persone? Essa presenta una caratteristica che la rende eccezionale: ha una rete sterminata di collegamenti all’interno dei quali nuovi apprendimenti ed idee possono fiorire senza sosta. Ciò che la rende così potenzialmente creativa non è tanto il numero elevatissimo di neuroni, quanto la mole impressionante di collegamenti fra questi: 100 trilioni, la rete più complessa di tutto l’universo conosciuto.

Un altro elemento ancora è però necessario per dare conto dell’incredibile potenziale della nostra mente: la sua plasticità, la sua possibilità di ricreare nuove combinazioni. In sintesi: molti neuroni, interconnessi, ricombinabili. Anche l’attività più banale che compiamo, richiede l’attivazione di numerosissimi collegamenti fra essi. E quando il cervello è impegnato in un’attività creativa, determina connessioni diverse da quelle di una mente che sia impegnata in attività ripetitive.

Come riprodurre, in modo volontario, queste potenzialità anche intorno a noi? Un modo semplice è quello di ricreare all’esterno ciò che la natura ha saputo realizzare in modo sublime all’interno; immergerci, cioè, in un ambiente che sia ricco di connessioni e di ricombinazioni possibili, grazie alla possibilità continua di esplorare l’adiacente possibile. Perché questo avvenga, però, non è sufficiente che ci siano molte connessioni e tanta potenzialità; ci vuole anche un “terreno fertile” a favorire lo scontro di idee che metta in moto tale potenzialità, facendolo in una maniera non esageratamente caotica, però. Una via di mezzo fra anarchia e eccesso di struttura.

In pratica, a livello umano è importante stabilire delle reti liquide, motori di innovazione. In queste reti, le idee tendono più facilmente a circolare liberamente e a riversarsi da una persona all’altra. La grande città moderna ha una sua struttura chiara; tuttavia, non è così rigida da non permettere contaminazioni continue fra culture, competenze e conoscenze differenti.

Lo stesso ambiente possiamo cercare di ricrearlo nei nostri luoghi di lavoro, qualora ci mettiamo in connessione con diverse persone che abbiano competenze diversificate che ci portino a ripensare ai problemi da prospettive differenti. Ciò porta a nuove ricombinazioni e al riversamento delle idee da un settore all’altro. Non è un caso se diverse aziende innovative dell’era digitale hanno progettato l’ambiente lavorativo con molti spazi comuni che permettano uno scambio frequente fra differenti dipartimenti in modo non pianificato. Naturalmente, ciò che è complesso è dosare la giusta presenza di ordine e caos, rigidità e anarchia. Poiché né un estremo né l’altro aiutano l’innovazione, bensì un mix equilibrato dei due aspetti.

L’intuizione lenta

Se le illuminazioni vere e proprie sono una rarità, mentre le innovazioni, tendenzialmente, derivano da scoperte e metodi precedenti, connessioni e possibili adiacenti, evidentemente ciò che emerge nella mente dell’innovatore è, il più delle volte, un barlume, un abbozzo di visione, un’idea inizialmente incompleta. C’è il seme della scoperta, ma manca la pianta vera e propria che la renda un’intuizione dirompente.

Spesso, secondo Johnson, la chiave che può rendere quell’idea completa e definitiva sta da qualche altra parte, in una di quelle reti e punti di connessione con cui è fondamentale che l’inventore si scontri. Per questo le reti liquide (cioè quelle con un buon equilibrio fra caos e rigidità) sono così importanti. Perché facilitano l’incontro di idee abbozzate, di elementi chiave per rendere un’intuizione completa, una vera innovazione.

La rete liquida non solo permette di fare incontrare le idee, ma anche di completarle. Quello che manca a me per arrivare alla soluzione definitiva, potrebbe essere presente in qualche altro punto della rete con cui è importante che io possa venire in contatto. Innumerevoli invenzioni potrebbero non essere mai sorte perché l’abbozzo di un’idea non è mai venuta a scontrarsi con quelle complementari che avrebbero portato alla soluzione dell’enigma e al famoso “eureka”.

C’è però un elemento fondamentale di queste intuizioni, ancora prima che esse arrivino a scontrarsi: la durata temporale. Le intuizioni fulminee – al di là della favola che amiamo raccontarci dell’inventore geniale e solitario che ha un’improvvisa folgorazione dal nulla – si formano e crescono in un terreno di coltura che ha bisogno di tempo per esprimere al massimo il suo potenziale. Partono con una sorta di sentore che possa esserci una soluzione ad un problema, ma poi rimangono lì, si inabissano e riemergono infinite volte, talvolta richiamate da altri spunti che si collegano, a volte dimenticate per necessità più impellenti. Di fatto, maturano.

Per quanto questo possa sembrare un limite, in realtà rappresenta un punto di forza. Un’idea che cresce piano piano, viene lasciata in un serbatoio preconscio a lungo; qui può permettersi di attendere di entrare in contatto con altre conoscenze e intuizioni che nel frattempo emergono. Cresce un po’ alla volta, sfruttando gli incontri causali che avvengono di quando in quando. Diventa così un poco alla volta un’idea completa che si definisce in un istante di folgorazione, preparato però da infiniti momenti di costruzione lenta. Quella che solitamente noi vogliamo vedere come insight improvviso è solo l’esito finale di questo processo di lunga preparazione e costruzione.

Naturalmente, riuscire a mantenere in vita un’intuizione lenta richiede innanzitutto la preservazione del ricordo di quelle prime immagini sfuocate. Se sono troppo vaghe, infatti, rischiano di scomparire dalla nostra rete neurale, messe a continua prova dall’emergere delle pressioni delle incombenze quotidiane.
Per questo, fondamentale è annotarsi tutto, qualora prenda forma qualcosa di interessante, per quanto ancora sbiadito, nella nostra mente. Non è un caso che molti inventori e scienziati tengano dei diari, raccolte di appunti e varie forme di memorie scritte di ciò che emerge nella loro mente.

L’ideale è quindi avere un ambiente che permetta a queste idee di maturare lentamente, lasciandole affiorare e immergersi di nuovo, senza che intorno a noi la situazione sia talmente stressante e pressante da non avere mai un momento per dedicarci alle nostre divagazioni con il rischio di perdere la memoria delle nostre prime intuizioni vaghe.

Con questa quarta regola, siamo arrivati alla fine della prima parte, già piuttosto corposa. Nel prossimo articolo affronteremo le altre tre leggi che regolano la capacità innovativa. Restate sintonizzati 😉

[1] Steven Johnson, (2010), Dove nascono le grandi idee, Rizzoli, Milano, 2011


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