Nel primo articolo di questa serie abbiamo posto le basi generali della Strategia Oceano Blu raccontata nel libro di Kim e Mauborgne; nel secondo, siamo andati più a fondo nel capire a quali aspetti guardare per completare la nostra strategia. Ora vediamo quali sono i fattori che possono aiutarci a massimizzare la sua portata in fase di creazione per fare aumentare la domanda.

In un Oceano Rosso, di solito  si tende ad una segmentazione sempre più fitta, per adattarsi alle differenze tra i clienti. Si lotta per trattenere i vecchi acquirenti e allargare la base con i nuovi. Per fare questo, si attiva una suddivisione e personalizzazione dell’offerta sempre più intensa. Più c’è concorrenza, più questo fenomeno si rafforza e le aziende rischiano di creare target troppo ristretti.

Per incrementare la portata del proprio Oceano Blu, l’azienda deve fare esattamente l’opposto. Invece di concentrarsi sui clienti, deve guardare ai non-clienti. Al posto di mettere il focus sulle differenze tra gli acquirenti, deve notare i principali punti in comune tra chi non lo è, ciò a cui attribuiscono più valore. In questo modo ci si potrà espandere oltre la domanda attuale e sbloccare una nuova rete di clienti.

Non più segmentazione, ma meno.

I non-clienti

Ma chi sono questi non-clienti?
Per capire meglio di chi si tratta, distinguiamoli in tre livelli sulla base della distanza relativa dal tuo mercato.

Il primo livello dei non-clienti è quello più vicino; persone ai bordi del mercato, sono i clienti che utilizzano in minima parte l’offerta del settore per rispondere alle loro necessità, ma non sono mentalmente dei veri clienti in questo ambito, perché aspettano solo che si presenti l’opportunità per lasciare il campo. Ma, in caso si offrisse loro un aumento di valore, rimarrebbero e farebbero acquisti molto più frequenti.
Nella tua proposta non trovano risposte a tutte le loro esigenze, ma in qualche modo non possono fare diversamente o non trovano niente di più adatto.

Il secondo livello è un po’ più lontano: sono  persone che rifiutano di usare ciò che il tuo settore offre loro; conoscono l’offerta, ma preferiscono rigettarla.

Il terzo livello è ancora più distante. Sono quelli che non hanno mai considerato la tua offerta come un’opportunità.

Quali sono i punti in comune fra queste persone a ciascun livello? E fra i tre livelli? Cosa li tiene al limite o lontani dalla tua proposta e quali sono i loro bisogni che non riesci a soddisfare? Trovandoli, si può capire come attrarre nuovi acquirenti.
Bisognerebbe porre il focus sul livello che rappresenta in quel momento il bacino più ampio. O sui fattori comuni a tutti e tre i livelli.

Seguire i passi giusti nell’ordine giusto

Dopo aver disegnato la strategia e avere deciso come aumentare i clienti, è necessario seguire la giusta sequenza per eliminare eventuali ostacoli che potrebbero presentarsi.

Gli aspetti da considerare, in successione, sono:

1. utilità per il cliente
2. prezzo
3. costo
4. adozione.

Per potere avere un profitto, la condizione essenziale è che il tuo prodotto/servizio sia considerato utile e di valore dal cliente. Risolto questo primo elemento di base (senza il quale nessun business esiste), bisogna definire il giusto pricing. Per essere strategico, deve essere fissato ad un livello abbordabile per il tuo target.
Questi due primi aspetti riguardano il lato cliente.

Poi si guarda al lato impresa. Valutiamo quindi il costo; la tua proposta sul mercato deve rispettare il target di costo prefissato, realizzando un buon margine di profitto. Il costo dipende dal pricing e non il contrario, secondo i nostri due autori.

Spesso, infatti, si definisce il prezzo di vendita sulla base di quanto ci è costata la produzione a cui si aggiunge il margine che vogliamo realizzare. Secondo Kim e Mauborgne, invece, bisogna definire prima a quale prezzo la massa dei nostri clienti target comprerebbe e, sulla base di quello, valutare entro che range tenere i costi.

Se non riesci a rispettare il target di costo, hai due strade: rinunciare, perché l’Oceano Blu non si mostra redditizio oppure ridisegnare il modello di business per rispettare il target di costo.
Se trovi invece l’equilibrio perfetto fra utilità, pricing strategico e target di costo avrai ottenuto un’innovazione di valore. Cioè, un aumento significativo di utilità creato sia per gli acquirenti sia per l’azienda. A questo punto, bisogna superare gli ostacoli legati all’adozione del tuo prodotto/servizio.

L’utilità dell’offerta

Il primo punto, si diceva, è valutare l’utilità dell’offerta per i clienti. Non è così semplice come sembra. A volte l’impresa è obnubilata dalla novità rappresentata dal proprio prodotto/servizio, soprattutto se tecnologico.
Innamorata di ciò che propone, non si accorge che non sta portando un grande valore al cliente.

Il pensiero del creatore fa spesso un’equivalenza errata fra tecnologia innovativa e utilità attuale per il compratore. Questo corrisponde quando la tecnologia semplifica la vita dei clienti, la renda più produttiva, meno rischiosa, più divertente o utile in altri modi. Altrimenti, tutta le tecnologia del mondo non muoverà gli acquirenti verso di te.

Lo sviluppo di un prodotto/servizio deve sempre avvenire in funzione dell’utilità offerta ai clienti, più che delle sue funzionalità tecnologiche.
Quindi, più che darla per scontata, è fondamentale stilare una mappa che ci orienti meglio.

La mappa dell’utilità offerta ai clienti

Nella sua esperienza col prodotto/servizio, il cliente attraversa sei fasi: acquisto, consegna, utilizzo, integrazione, manutenzione, eliminazione.
In ciascuna di esse, si può percepire una maggiore o minore utilità, sulla base di sei criteri (produttività, semplicità, comodità, riduzione del rischio, divertimento e immagine, rispetto per l’ambiente).
Il management dovrebbe quindi indagare la qualità dell’esperienza vissuta dal cliente in ciascuno dei sei momenti del ciclo di vita del prodotto/servizio e per ognuno dei sei criteri.

Facciamo un esempio. Quando uscì Itunes, i principali vantaggi furono semplicità e comodità in praticamente tutte e sei le fasi del ciclo di vita del servizio per l’acquirente. Inoltre, questi poteva comodamente comprare online a un prezzo ridotto solo le canzoni che gli interessavano e crearsi delle compilation personalizzate in pochi secondi su un sistema e una strumentazione, quelli della Apple, perfettamente integrati. Ma il valore si ebbe anche sul lato della riduzione del rischio: non vi era più la stessa convenienza ad effettuare download illegali.

Le sei leve dell’utilità

Per verificare l’utilità percepita dell’offerta, l’azienda dovrebbe cercare di eliminare i principali ostacoli lungo l’intero ciclo di esperienza. Sia per i clienti sia per i non-clienti.
Là dove vi siano impedimenti all’utilità vi sono spazi per costruire opportunità.

Si deve quindi posizionare il prodotto/servizio nei 36 spazi derivanti dall’incrocio fra le fasi del suo ciclo di vita e le leve dell’utilità. A questo punto, devi capire se riesci a rimuovere gli ostacoli per il cliente e comprendere quanto la tua offerta si differenzi dalle altre.
In questo modo, si può scoprire facilmente se l’idea vada migliorata e in che aspetto.

Quando superi questo step, devi proseguire con quello successivo, cioè il pricing strategico.

Il pricing strategico

Fin da subito, sarebbe bene chiedersi quale sia il prezzo che permetta di attirare l’intera massa del target di clienti. Cioè, il costo giusto che risulta irresistibile per loro e li induce a comprare.
Questo pricing strategico non è necessariamente quello di fascia più bassa.

Quali sono le fasi per identificarlo?

Innanzitutto, non basta preoccuparsi di confrontare il nostro prezzo con quello dei prodotti/servizi che più gli assomigliano. È invece importante capire quali siano i prodotti e i servizi che hanno una forma diversa ma svolgono la stessa funzione, e quelli che hanno una forma e una funzione diversa ma condividono lo stesso obiettivo.

Forma diversa, stessa funzione: molte delle aziende che creano un Oceano Blu attraggono da altri settori i clienti che utilizzano un prodotto/servizio che svolge la stessa funzione, ma assume una forma molto diversa. Ad esempio: il treno e la macchina.

Forma e funzione diversa, stesso obiettivo: sono i famosi servizi alternativi. Una serata al cinema o una cenetta romantica hanno forma e funzione diversa, ma condividono l’obiettivo di una serata di svago e relax.

A questo punto, si considerano prezzo e volume delle alternative. La fascia di prezzo che racchiude il gruppo più ampio di clienti target è la fascia di prezzo che stiamo cercando.

Target costing

Fissato il pricing strategico, si passa alla fase del target costing.

Solitamente, si valutano i costi di produzione e da quelli si deduce il prezzo finale per il cliente, inserendovi il margine. Secondo gli autori, invece, si dovrebbe partire dal prezzo strategico appena individuato; poi dedurre da esso il margine di profitto desiderato per arrivare al target di costo. La sfida sta nello sviluppare un profilo strategico divergente, focalizzato, a costi adeguati che permetta utili e che sia, contemporaneamente, difficile da eguagliare per i concorrenti.

Convincere i clienti interni

Un modello di business, anche se eccezionale, da solo non garantisce il successo. E qui entriamo in un tema più psicologico, già affrontato parlando delle resistenze al cambiamento innovativo e di come prevenirle e disinnescarle: il cambiamento fa paura e determina opposizione. Prima di tutto fra i dipendenti, ma anche nelle aziende partner e, talvolta, nel pubblico.

Inutile buttarsi nel progetto senza considerare questi aspetti che vanno invece affrontati da subito per evitare che finiscano per boicottare un’ottima strategia.

Prima di tutto, la nuova idea non va imposta dall’alto, ma comunicata adeguatamente ai dipendenti. Cioè ammettendo con franchezza che ci possono essere rischi nella sua applicazione e collaborando con loro nel trovare il modo migliore per eliminare queste minacce.

Convincere partner e pubblico

La stessa cura deve essere posta ad anticipare le resistenze dei partner, che possono temere che il loro flusso di ricavi o il posizionamento sul mercato possa essere minacciato dal cambiamento in atto. Va spiegato chiaramente come la nuova strategia porterà vantaggi anche a loro, anticipando e chiarendo i dubbi.

Per quanto il pubblico sia spesso ben disposto verso qualcosa di nuovo, dipende da quali temi si vanno a toccare e quanto innovativa (quindi in anticipo sui tempi) sia la tua offerta.
Anche in questo caso, non si deve avere paura di essere aperti al confronto, ma vanno invece anticipati i timori e spiegati i meriti del cambiamento in atto.

Un nuovo Oceano Blu

A questo punto siamo pronti per l’attuazione della strategia. Ma ricordiamoci sempre che non si tratta di un traguardo definitivo. Una volta che l’azienda ha creato un Oceano Blu di successo,  prima o poi appaiono all’orizzonte gli imitatori. 

In quel momento, l’istinto ti porterà a contrattaccare per difendere la base clienti che hai duramente conquistato e rischi di cadere nella trappola della competizione. Fino a ritrovarti a nuotare ancora in un Oceano Rosso.
Per evitarlo, tieni monitorata la curva del valore attraverso il quadro strategico; così capirai quando è il momento di procedere ad una nuova innovazione di valore o quando continuare a raccogliere ancora un grosso flusso di profitti dall’offerta attuale.
Se la curva del valore ha ancora focus, divergenza e una tagline avvincente, è meglio evitare di ripartire nuovamente. Concentrati piuttosto sull’ampliamento e l’approfondimento del flusso di ricavi ottimizzando l’operatività, espandendoti geograficamente, così da ottenere economie di scala e la massima copertura del mercato.

Ma a mano a mano che la rivalità si intensifica, l’oceano finirà inevitabilmente per tingersi di rosso.
Quando la curva del valore della concorrenza convergerà con la tua, è arrivato il momento di creare un nuovo Oceano Blu.

Tuttavia, bisogna considerare anche il contesto per capire se sia meglio nuotare un Oceano Rosso o in uno Blu. Se le condizioni strutturali del settore sono interessanti e hai le risorse e le capacità per crearti un’effettiva posizione competitiva, allora puoi vivere bene anche in un Oceano Rosso.

Invece, quando le condizioni sono poco favorevoli e ti creano difficoltà, perché c’è un eccesso di produzione, una competizione feroce e bassi margini di profitto, allora è meglio provare a creare un Oceano Blu, rimodellando i confini del settore.

Oppure, se anche un settore risulta molto attraente, ma la tua organizzazione non possiede le risorse e le capacità per affrontarlo, l’Oceano Blu è la scelta giusta.

Comunque sia, la decisione migliore è sempre quella più in sintonia con la visione strategica dell’organizzazione.

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