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Il processo dell’innovazione e il mito dell’idea geniale

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Nella fantasia di molte persone l’innovazione corrisponde a un’idea geniale, a un’immagine isolata che si fa strada e che si applica velocemente. O, spesso, a un colpo di fortuna.
Nella mente comune poco si vede del processo che vi sta dietro, di ciò che la crea, degli ostacoli che la mettono in difficoltà, del lavoro vero e proprio perché si passi dal bisogno di cambiamento o dallo spunto iniziale alla vera e propria innovazione.

Certo, il pensiero di uno Steve Jobs, un Jeff Bezos o un Mark Zuckerberg che si alzano la mattina e inventano Apple, Amazon o Facebook, che nel giro di pochissimo scalano le vette del successo senza difficoltà (e non con un lavoro esorbitante dietro) è affascinante. Per non parlare del pensiero che dietro ad un’azienda che continua a produrre innovazione ci sia solo una buona idea iniziale. Di facile, veloce, efficace nel lungo termine e definito da un unico individuo non c’è niente. Anche se non ci piace vederla così.

Allo stesso modo non è semplice definire cosa stia dietro al cambiamento vincente, poiché le variabili sono moltissime e andrebbero considerate nell’insieme, tenendo conto delle loro interazioni. Soprattutto, quando si vuole stimolare un cambiamento, è necessario guardare non solo a ciò che aiuta, ma anche (e forse persino di più) a ciò che ostacola.

Innovazione: cosa la spinge e cosa la limita[1]

Innanzitutto l’innovazione richiede creatività, ma non coincide con essa (che a sua volta non coincide solo con la fantasia, anche se la ricomprende); quella è solo una parte – e neanche la più grande – dell’intero processo.

Si potrebbe inoltre affermare che a limitare il processo dell’innovazione concorrano certamente la rigidità mentale e la paura. Entrambe, anche se per motivi differenti, non permettono di accettare il cambiamento, di vederlo come un’opzione alternativa; tendono invece a bloccare su regole, idee e procedimenti conosciuti. Questi, da una parte, non richiedono di impegnare risorse ed energie sull’apprendimento di nuove modalità (per quanto più funzionali); dall’altra, spingono a cercare qualcosa di già noto, che dia quindi un senso di sicurezza.

Quando si parla di innovazione, si parla di processi, i quali richiedono un’organizzazione. Quanto più ampia e differenziata è l’organizzazione, tanto più i vari meccanismi ed ingranaggi devono funzionare insieme nella giusta direzione perché l’innovazione si realizzi e proceda. Per questo la semplice idea, per quanto geniale, da sola non basta.

Se la dimensione dell’organizzazione rende più complesso il processo d’innovazione, è anche vero che permette l’integrazione delle conoscenze dei singoli individui nell’ambito di quella specie di mente collettiva che può essere considerata l’impresa dando, in qualche modo, anche una risorsa aggiuntiva che, però, va usata correttamente. I nodi della rete che possono rendere fluida l’innovazione sono gli stessi dove possono annidarsi i problemi che la bloccano.

In effetti, secondo Sackmann, Eggenhofer-Rehart e Friesl[2], la ricerca recente mostra che i tassi di successo degli sforzi del cambiamento sono particolarmente bassi. Le ragioni sono varie, ma un peso determinante ce lo hanno le identità di gruppo in conflitto, il comportamento della leadership, la mancanza di una visione comune e l’inerzia derivante dalla posizione delle risorse dell’azienda. Kotter[3] scrive che “il 70% dei progetti di cambiamento fallisce oppure, anche se gli obiettivi sono stati raggiunti, lo sono stati a un costo superiore al previsto, in ritardo e con grande frustrazione, e che solo nel 10% dei casi il cambiamento si è concluso in maniera positiva oltre le aspettative”. Capire cosa funzioni in quel 10% diventa quindi essenziale per migliorare le probabilità e prevenire errori futuri.

Il mito dell’uomo razionale

Oltre all’idea innovativa, ad esempio, è fondamentale il processo di presa delle decisioni. Gli studiosi tradizionali continuano ad immaginare un uomo ideale, razionale che segue procedimenti lineari. Quindi: definizione del problema, raccolta e analisi delle informazioni rilevanti, valutazione del più alto numero possibile di alternative, eventuali conseguenze di ciascuna soluzione alternativa, scelta finale sulla soluzione più idonea.

Esattamente come nella teoria economica classica, dove si ipotizza un “homo oeconomicus” che prende decisioni logiche basandosi su tutti i dati a disposizione; ci sono voluti gli studi dello psicologo Daniel Kahneman (Nobel per l’economia con Vernon Smith nel 2002) per sfatare questo mito e mostrare che le scelte umane sono infinitamente più irrazionali. Se questo è vero nelle decisioni economiche e di investimento, non si vede perché dovrebbe essere diverso nelle realtà aziendali; è il nostro cervello che non è programmato come un computer per seguire delle sequenze lucide, fredde e logiche senza variabili intervenienti.

E, per molti aspetti, per fortuna. Tuttavia, anche in ambito aziendale si continua a immaginare e studiare un prototipo di essere umano che non assomiglia molto a quello che, nella vita reale, si trova a prendere decisioni in contesti in rapido mutamento, con informazioni incomplete, con poco tempo a disposizione e interessi contrastanti tra chi decide.

Nelle situazioni di crisi, poi, questi elementi si accentuano: l’incertezza estrema interferisce con la razionalità del processo decisionale. Di fatto, come pensare di affrontare un grande cambiamento basandosi solo su una trovata originale, pure favolosa, è illusorio, lo è allo stesso tempo immaginare di affrontare il processo dell’innovazione pensando solo agli aspetti strettamente tecnici, senza considerare le variabili umane che interagiscono in modo decisivo con la sequenza logica del processo.

Le resistenze al cambiamento

Il leader che affronta il cambiamento non può evitare di confrontarsi, ad esempio, con le resistenze che si trovano nelle organizzazioni. Egli deve sia essere in grado di anticipare il futuro sia rimanere vigile sul presente e sull’organizzazione e sulle persone che lo devono aiutare a sviluppare il processo.

Trasformare qualcosa significa alterare un equilibrio anche emotivo preesistente, risvegliare immagini e previsioni collegate al cambiamento (negative come positive, dai timori del fallimento all’eccitazione di conquista di nuovi obiettivi). E’ necessario mantenere un continuo contatto emotivo con i diversi attori della trasformazione, sapendo affrontare le situazioni in cui queste emozioni affiorano. Il cambiamento, in altre parole, non va imposto, ma incoraggiato.

Le aziende, d’altra parte, sono già predisposte per affrontare ciclicamente delle crisi; in questi casi, anzianità dell’organizzazione, dimensione e trend di sviluppo del settore di riferimento incidono in modo diverso. L’anzianità può influenzare il livello di resistenza al cambiamento delle persone, in quanto più i comportamenti sono consolidati, più è difficile modificarli. La dimensione incide su management, sulla modalità di comunicazione, sul coordinamento e gestione delle risorse umane. Più è grande, più è complesso tenere insieme tutto adeguatamente. Il ritmo di sviluppo è condizionato dalla durata delle fasi di evoluzione, che solitamente hanno un picco importante quando viene superata una crisi.

Status quo e cambiamento

Già Lewin per primo teorizzò che le organizzazioni tendono a rimanere in equilibrio grazie ad un bilanciamento di forze favorevoli e forze contrarie al cambiamento. Esiste uno status quo prima del cambiamento; una volta iniziato il processo di innovazione, le spinte al cambiamento cominciano a scontrarsi con le resistenze da parte del gruppo che tende a non modificare lo status quo.
Se le prime sono preponderanti e vincono la battaglia, può iniziare la fase di scongelamento, quella che, secondo Lewin, conduce al cambiamento. Subito dopo si avrà una fase di ricongelamento, che ristabilizza la nuova situazione, determinando un nuovo status quo.

Pressioni esterne o interne, periodi di crisi del mercato e insoddisfazioni lavorative possono favorire la fase di scongelamento. Il management deve sfruttare a proprio favore queste fonti di malessere per dare vita al cambiamento. Allo stesso tempo, dovrà occuparsi anche di abbattere le resistenze degli oppositori, rendendoli coscienti della necessità di trasformazione.

Favorire l’innovazione attraverso il fattore umano

Il sistema può, ad un certo punto, sbilanciarsi a favore dell’innovazione; è quello il momento per il leader di esercitare la sua influenza sulla direzione che prenderà il sistema che si è sbilanciato. Le strategie da utilizzare possono essere diverse come: trasmissione di nuove modalità di comportamento, diverse modalità comunicative fra manager e dipendenti, cambiamento nel sistema di premi e incentivi. Se si tralascia o non si gestisce bene la fase di scongelamento, il cambiamento può avvenire troppo presto e i rischi di fallimento sono alti.

L’innovazione va quindi pianificata, supervisionata nei suoi obiettivi intermedi, monitorando costantemente le resistenze che si oppongono alla stessa. Un modo, ad esempio, è quello di illustrare ai dipendenti i risultati attesi dall’innovazione, facendo attenzione che non vengano meno i valori preesistenti a cui l’azienda è ancorata. Altrettanto fondamentale è il confronto che porta alla condivisione del progetto, facendo in modo che ciascuno senta di avervi preso parte e contribuito.

Anche qualora l’organizzazione sia all’inizio (immaginiamo una startup) i processi che rinforzano e ostacolano non sono molto differenti. Certamente, in questo caso, si parte non da uno status quo ma da una fase iniziale caratterizzata da scarsa strutturazione. Questa da una parte richiede uno sforzo in più per dare vita non solo al progetto, ma anche ad una compagine chiara; allo stesso tempo, però, riduce i lacciuoli della rigidità data da delle procedure consolidate nel tempo.

L’impresa come sistema

Non si può infine non ricordare come le imprese, le aziende (consolidate o all’inizio che siano) rappresentino un sistema; come tale, il cambiamento in una parte si rifletterà e avrà conseguenze necessariamente anche nelle altre.
Per questo, quando si modifica qualcosa nella struttura o nei processi, il management deve tenere necessariamente conto dell’interdipendenza delle parti, anche di quelle non toccate in via diretta. Interdipendenza che non è solo interna, ma anche con le variabili esterne (normative, situazione sociale del contesto in cui ci si trova, momento economico del Paese, ecc.).


Infine, l’elemento più determinante è il fattore umano; “l’aspetto più specificamente sociale del problema del cambiamento è rappresentato dal tipo di atteggiamenti, di ansie, di desideri, di significati che ogni individuo opera in un’organizzazione manifesta, elabora e collega sia per quanto lo riguarda sia per come vede i rapporti con gli altri. Questo porta alla conclusione che il cambiamento è dunque un problema che tocca le persone prima che le strutture. Rice affermava “che se vuole essere vitale e contribuire a un’organizzazione efficiente delle risorse tecnologiche, il sistema sociale connesso con una qualsiasi organizzazione ‘a compiti definiti’ deve necessariamente soddisfare anche i bisogni fondamentali di coloro che vi lavorano”[4].

[1] Roberto Lenzi, Innovazione organizzativa in tempo di crisi, 2012, Guerini e associati, Milano.

[2] Sackmann S.A., Eggenhofer-Rehart P.M., Friesl M., (2009), Sustainable change. Long term efforts toward developing a learning organization, The Journal of Applied Behavioural science, vol 45, pag. 522.

[3] Kotter J.P., 2009, È ora di cambiare, Sperling e Kupfer, p. 8.

[4] Rice, 1974, cit. in Quaglino, 2007, Leadership e cambiamento. Scritti di formazione 4: 1976-2006, Franco Angeli, Milano

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