Una delle costanti della nostra vita attuale è la fretta; nella sfera privata così come in quella professionale ci sentiamo sempre più costretti a correre e a prendere decisioni veloci. E quanto più lo facciamo, tanto più ci sentiamo produttivi. In realtà, spesso non siamo affatto efficaci e, andando ad analizzare in profondità, scopriremmo che non siamo neppure efficienti.
Uno dei paradossi della produzione che il Toyota Production System (o lean thinking) ci ha insegnato è che maggiore calma va a braccetto con più efficienza, migliore qualità e meno costi. Com’è possibile?
Sono diverse le situazioni in cui questo potrebbe dimostrarsi, ma certo una delle più emblematiche è quella definita il Set Based Concurrent Engineering (SBCE).

Che cos’è l’SBCE

Nel 1995 un gruppo di ricerca del MIT descrisse il sistema di sviluppo del prodotto di Toyota, chiamandolo, appunto, Set Based Concurrent Engineering[1]. Più tardi descrisse gli 11 principi base, poi ridefiniti in tre grandi gruppi, sempre basati sulle best practices di Toyota. Questa cornice generale è considerata la base della ricerca sull’SBCE; un insieme di metodologie, tecniche e strumenti che consentono un approccio alla progettazione integrata di un bene (ma con le dovute modifiche si può applicare anche ai servizi) e del relativo processo produttivo.
Per quanto possa apparire controintuitivo, esso incoraggia l’innovazione radicale, permettendo al contempo di ridurre drasticamente i tempi di sviluppo e i costi relativi, creando maggiore flessibilità nelle fasi di progettazione e produzione, aumentando la qualità.

Dico “controintuitivo” perché, per arrivare a questo, è necessario passare attraverso una prima fase di progettazione più complessa e che coinvolge team multidisciplinari e interfunzionali. Questi gruppi dovranno occuparsi dell’analisi dell’intero ciclo di vita di un prodotto dalla progettazione fino alla sua definitiva fuoriuscita dal mercato.

Perché l’SBCE funziona

Si parte da una prima fase in cui si dibatte, si esplorano i concetti, ci si confronta, ci si scontra. L’integrazione di più settori e funzioni aziendali, per quanto apparentemente più costosa in termini di tempi e risorse impiegate, permette in realtà di prevedere meglio futuri vincoli e problemi.

Questo è il momento ideale per fare emergere visioni diverse, esplorare alternative quando ancora c’è il massimo dello spazio per le soluzioni creative. È inoltre il tempo giusto per far affiorare persino i conflitti. Affrontarli ora, trovare un terreno comune, capirsi sui punti fondanti permette di risolvere problemi che, scoppiati in un secondo momento, sarebbero molto più difficilmente controllabili, creerebbero fratture più profonde e richiederebbero modifiche che impatterebbero maggiormente su tempi e costi. Ora siamo ancora nella fase di elaborazione delle idee, di sviluppo del progetto; i cambiamenti in fase produttiva sarebbero molto più onerosi.

In questo modo si riducono nettamente le fasi di rilavorazione successive. Quando si valuta il costo di un prodotto o servizio, infatti, spesso non si tengono in considerazione tutta una serie di fattori che incidono, invece, pesantemente. Le rilavorazioni, il tornare più volte sui problemi che emergono, i conflitti difficili da risolvere in fasi avanzate del progetto; questo e altro includono costi che molti non valutano. Solitamente si analizza solo l’arco di vita che va dalla progettazione alla produzione (o erogazione del servizio) iniziale; si danno invece per scontati quegli aspetti appena menzionati come parte naturale del processo di lavorazione successiva che, invece, possono essere evitati. Il risultato, altrimenti, è di far lievitare esponenzialmente le somme investite (e lo stress).

Programmazione versus emergenza

E’ un po’ la differenza che passa fra lavorare sulla base di una programmazione a lungo termine e lavorare in emergenza. Nella maggior parte delle aziende, società e studi professionali si tende ad agire sull’onda della necessità impellente del momento, senza accorgersi che quasi sempre l’emergenza è semplicemente un problema che poteva essere evitato con un’analisi più approfondita nei primi momenti.

È inevitabile che l’assenza di approfondimento nella fase iniziale si trasformi in un allungamento dei tempi (e un aumento delle difficoltà) in quella successiva con l’innesco di una continua rincorsa a “mettere delle toppe”.

Con questo sistema non solo ci si basa da subito sui bisogni del cliente, come sarebbe necessario in ogni buon progetto di innovazione, ma si facilita la collaborazione e la consensualità, oltre a creare un senso di impatto personale sul prodotto/servizio fin dalle prime fasi di creazione. Altro aspetto importante è la parallelizzazione, cioè la realizzazione in parallelo di diverse soluzioni fino a convergere su quella finale.

In pratica: più sforzi all’inizio, più fluidità e rapidità dopo. I risultati mostrano che ne vale la pena sotto tutti i punti di vista.

Come funziona

L’SBCE è solitamente utilizzato in aziende di prodotti meccanici, ma può perfettamente adattarsi in qualunque situazione di progettazione; sia in contesti di gruppo sia, con i dovuti accomodamenti, in solitaria (un libero professionista che vuole creare un nuovo servizio, ad esempio).

Immaginiamo lo sviluppo di un prodotto. Prima è suddiviso nei suoi vari componenti e, conseguentemente, il progetto è ripartito in sottogruppi; ciascuno di questi ha l’obiettivo di lavorare ad un sottosistema del prodotto finale. Ci sarà un leader di progetto che si occuperà di trasformare gli obiettivi del prodotto finito in sotto-obiettivi per ciascun modulo che opererà in modo autonomo, ma necessariamente coordinato con gli altri.

A ciascun sottogruppo si richiede di lavorare a quante più soluzioni possibili partendo dal punto di vista specifico del team. Naturalmente, i membri di questi Module Development Teams (MDT) saranno più o meno numerosi a seconda delle dimensioni dell’azienda, della complessità del prodotto, ecc.

In questa prima fase saranno coinvolte persone e funzioni che quasi sempre sono escluse nell’industria tradizionale. Anche questo cambiamento porta ad avere una visuale molto ampia sulle differenti difficoltà che possono sorgere nell’intero arco di vita del prodotto/servizio. Troppo spesso, infatti, si occupa dello sviluppo di prodotto solo un’area dell’intera impresa; essa non può però avere una visuale a 360 gradi su tutte le problematiche che possono emergere.

In questa fase è fondamentale resistere alla tentazione di forzare i tempi, lasciando invece spazio alla creatività e al tempo necessario per l’esplorazione delle soluzioni, partendo anche da rielaborazioni di eventuali idee scartate in altri progetti che potrebbero tornare invece utili in questo momento.

I sottogruppi

I sottosistemi lavoreranno in parallelo, alternando fasi di integrazione e convergendo man mano verso la soluzione ottimale a livello globale.

E’ fondamentale che i sottogruppi sviluppino delle soluzioni ciascuno per il proprio modulo senza partire subito da una sessione di brainstorming generale. Così facendo si producono in parallelo molte più soluzioni che poi andranno confrontate in grande gruppo; da questi confronti, spesso, nascono nuove idee o si migliorano quelle presenti.

Da questo confronto fra sottogruppi partirà l’esplorazione delle varie alternative per arrivare alla soluzione che sia ottimale per tutti; vanno quindi tenuti in considerazione obbiettivi e vincoli generali, facendo una valutazione globale e non solo per singolo modulo. Dal confronto dei sottogruppi si capirà quindi quali idee rispettano vincoli e necessità di tutti i settori; questi, a loro volta, sono definiti partendo dal punto di vista del cliente.

La contrattazione finale

Se non si trovano, è importante che il confronto (a volte anche molto acceso!) scoppi ora, quando si è in tempo per trovare un bilanciamento fra le differenti esigenze; ciascun modulo valuterà come e dove sia possibile andare incontro alle esigenze degli altri per ottenere la soluzione meglio calibrata che tenga conto di tutti i vincoli impostati. È fondamentale avere sempre a mente l’ottimo globale e non quello particolare di un sottosettore. Questo, a volte, significa fare delle rinunce. Un settore deve abbandonare la soluzione perfetta per sé se risulta estremamente lontana dai vincoli di un altro modulo.

Proseguendo così, si arriva infine a selezionare 3-5 soluzioni ottimali; a questo punto, si può procedere in parallelo su ciascuna di queste. Ad esempio con simulazioni computerizzate e test per arrivare a scegliere quella definitivamente migliore sulla base dei risultati globali e procedere con la produzione.

Inoltre, le soluzioni emerse e poi scartate con il passare del tempo e lo sviluppo del progetto non verranno buttate via. Andranno inserite in un database, così da potere tornare utili in un successivo momento e per altri progetti.

A questo punto, la grandissima parte delle difficoltà che solitamente emergono negli step successivi, sono già state eliminate a monte del percorso, garantendo così velocità e fluidità al processo di produzione o erogazione del servizio.

Provare per credere…

[1] Ward, A.C., Liker, J.K., Cristiano, J.J. and Sobek, D.K. 1995. The second Toyota Paradox: How delaying decisions can make better cars faster. Sloan Management Review. 36(3):43-61.