Il TPS[1], cioè Toyota Production System (ai più noto come lean thinking, grazie al termine utilizzato nei libri con cui è stato diffuso) è un metodo di organizzazione e gestione del lavoro che, per quanto introdotto in Giappone da Toyota, quindi nell’industria automobilistica, trova ormai moltissime applicazioni nei settori più disparati, potendosi rivolgere anche alle aziende di servizi e non solo di prodotti.

Ciò che lo differenzia più di ogni altra cosa da altri sistemi organizzativi e di produzione non sono le singole strategie per ridurre gli sprechi e i tempi di lavorazione, ma la filosofia che ne sta alla base.
Essa è seguita con molto rigore e rispetto da chi ottiene veramente risultati straordinari. A differenza di chi prova ad implementare solo le singole tecniche senza la visione d’insieme e i principi etici che la contraddistinguono.

La storia

Il TPS vide la luce in Giappone nella metà degli anni 50 del Novecento grazie a Sakichi Toyoda (fondatore della Toyota) [2], il figlio Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno, l’ingegnere che lo implementò. Il sistema nacque da un’esigenza legata alle particolari condizioni in cui il proprietario della casa automobilistica si trovò a lavorare; a questo si aggiunsero anche sue particolari caratteristiche personali che già nella piccola impresa precedente lo avevano portato ad ingegnarsi per migliorare il processo produttivo.

Trattandosi del periodo del dopoguerra, il Giappone risultava distrutto e a corto di risorse dopo un conflitto che lo aveva visto perdente. Per questo Sakichi Toyoda si trovò a dovere inventare metodi per potere competere in un mercato che vedeva industrie automobilistiche molto più grandi e con mezzi decisamente più imponenti, come ad esempio la Ford.
Il TPS è alla base di ciò che ha reso la Toyota leader nel campo della produzione automobilistica, facendole inanellare successi continui. Possiamo dire che ne rappresenti il DNA.

Trattandosi, all’inizio, di una piccola impresa automobilistica giapponese, con macchinari non competitivi e minuscole quote di mercato, non poteva certo utilizzare gli stessi metodi e mezzi di produzione di concorrenti di ben altre dimensioni che seguivano criteri produttivi di stampo tayloristi-fordisti.

Riorganizzazione e fattore umano

Ciò che contraddistingue il metodo Toyota fin dall’inizio – e persino ora con ben altre possibilità e tecnologie a disposizione – non riguarda tanto sofisticate tecnologie messe a disposizione del sistema produttivo.
A fare la differenza è, invece, la riorganizzazione industriale basata su principi e mezzi semplici (addirittura cartellini di cartone, in qualche caso, i famosi kanban), ma estremamente efficaci.

Nel TPS contributo umano e valorizzazione dell’apporto del singolo hanno un impatto essenziale e sono alla base della filosofia stessa che sostiene tutto il sistema. Si dà infatti alle persone, dal punto più basso a quello più alto della catena produttiva, molto valore e responsabilizzazione nel portare avanti il miglioramento continuo (kaizen), stimolandole ininterrottamente, ma sempre con il dovuto rispetto per le loro capacità.

La strategia del TPS

Aziende come la Ford puntavano sulla produzione di massa, costruendo grandi numeri in sequenza continua, in modo ripetitivo, mirando alla riduzione dei costi attraverso l’economia di scala.

Toyota, invece, non poteva permettersi sistemi simili per via delle ridotte risorse possedute. Perciò tese, con Taiichi Ohno, ad aumentare la flessibilità del sistema, riducendo il lead time (tempo necessario per la soddisfazione della richiesta del cliente).

Ciò che deve guidare la produzione non è l’offerta (il più grande numero di macchine che si riesce a costruire) quanto la domanda del cliente. Si vuole quindi costruire il prodotto rispondendo esattamente alle singole richieste provenienti dal mercato, riducendo al minimo gli sprechi di tempo e le scorte. Questo perché, occupando spazio, rappresentano un costo e, contemporaneamente, tendono a nascondere i problemi; questi, quando si presentano, sono diventati ormai enormi, in quanto non scoperti e risolti in tempo reale.

Le tecniche del TPS

Potendo produrre in modo flessibile sulla base della domanda del momento, diventa così possibile adattarsi alle variazioni del mercato in tempo reale. Flessibilità non permessa con i sistemi di produzione di massa di quell’epoca.
Tuttavia, il TPS può adattarsi pienamente anche a grandissime aziende con volumi di produzione importanti, mantenendo comunque gli stessi valori e vantaggi del metodo. Lo sviluppo della Toyota nel tempo come società leader di mercato lo ha dimostrato.

JIT

Uno dei principi essenziali che sta alla base di questa rivoluzione di prospettiva è definito JIT, Just In Time. Di fatto, rappresenta la produzione solo su richiesta che può essere realizzata grazie al sistema pull. Il Just In Time riduce tutti gli sprechi, da quello dello spazio con la diminuzione delle scorte a quello dei tempi.

Andon

Il sistema Toyota dà anche all’operaio una forte responsabilizzazione e la possibilità di incidere sul sistema organizzativo con grande autonomia, pur all’interno di procedure ben standardizzate. Il singolo operaio può, infatti, arrivare ad interrompere la produzione di un intero settore quando rileva un errore – secondo il metodo dell’andon – per procedere alla soluzione collettiva.

Perchè ciò sia possibile, è necessario stravolgere l’organizzazione tradizionale occidentale, dando grandissima importanza alla selezione accurata dei dipendenti e ad un sistema di formazione continuo che richiede un investimento enorme sulle risorse umane. Tuttavia, alla prova dei fatti, rende in modo esponenziale in termini di produttività e di soddisfazione non solo dei singoli lavoratori, ma di tutto il sistema che vi ruota intorno.

La rete

Uno dei cardini della filosofia Toyota, infatti, è quello di selezionare nello stesso modo anche tutta la catena dei fornitori. Ad essi si fanno continua formazione e sostegno per seguire il sistema Toyota affinché l’organizzazione sia perfettamente oliata nel suo insieme.

Il TPS vede quindi come parte del percorso non solo i dipendenti e l’azienda, ma tutta la rete industriale che contribuisce al successo; anche i fornitori sono quindi ingranaggi di uno stesso meccanismo che deve funzionare in modo integrato e coordinato. Poiché fanno parte dell’intero sistema, vengono scelti con grande accuratezza dopo un periodo di prova prolungato. In questo frangente, gli si danno prima pochi numeri da produrre; si aumenta poi nel tempo la loro integrazione mano a mano che dimostrano affidabilità e capacità di interagire correttamente con il sistema.

Una volta selezionato il nuovo fornitore, si instaura con lo stesso praticamente un rapporto a vita (tranne rarissimi casi) in quanto fidato e coordinato con l’intera rete. Per questo le scelte di rifornimento di Toyota non si basano mai sul prezzo più basso, ma sul grado di fiducia instaurato che porta anche alla risoluzione dei problemi emergenti insieme. Toyota, infatti, fornisce sempre un supporto fondamentale.

Ottica pull

Un altro punto essenziale del lean thinking è la totale attenzione al cliente e alla sua soddisfazione finale. Si può tranquillamente dire che il TPS sia l’antesignano del principio del marketing di non pensare a realizzare/migliorare il prodotto secondo una nostra concezione a priori, ma tenendo conto di ciò che serve e desidera il cliente. Il just in time è essenziale a questo scopo e può realizzarsi solo stravolgendo la concezione per cui è il processo che spinge (in ottica di push) la produzione: arrivano componenti, si creano scorte, la produzione procede ai ritmi più elevati indipendentemente dalla reale richiesta per arrivare fino alla catena distributiva con la creazione di numerose scorte a tutti i passaggi intermedi.

Nel TPS è il punto finale della produzione che richiama (secondo un’ottica pull) il necessario mano a mano che serve, invece che secondo tempistiche e numeri predefiniti e indipendenti da contesto e necessità. Tutto il sistema risale indietro dal prodotto richiesto fino ai primi passi e addirittura al rifornimento dei componenti sulla base dell’esatta necessità del momento seguendo l’ottica dell’one piece flow. In pratica, un prodotto che si realizza secondo una sequenza continua e fluida senza la realizzazione di scorte intermedie). Il tutto viene realizzato riducendo al minimo gli sprechi (muda) e, conseguentemente, i costi attraverso il miglioramento continuo e progressivo (kaizen).

L’utilizzo di questa filosofia di base, unitamente alle singole tecniche che la concretizzano, permette di limitare in modo drastico i tempi di lavorazione. Nel contempo, si aumenta la soddisfazione e il senso di responsabilità del personale e dei fornitori e si incrementano produttività e ricavi.

Tecnologia e qualità

Se pensate che tutto questo richieda tecnologie all’avanguardia, vi sbagliate. E’ naturalmente vero che Toyota ha introdotto nel tempo tecnologie sofisticate, tuttavia in molti aspetti gli elementi strategici sono estremamente “anacronistici”, ma decisamente pratici: kanban (cartoncini di segnalazione dei pezzi necessari), lavoro e problem solving di gruppo, carrellini che trasportano i kanban, visual management realizzato con schede visive in formato A4 (massimo A3), ecc.
La tecnologia viene implementata unicamente laddove apporta qualcosa in più, preferendo sistemi più semplici in molte situazioni in cui snelliscono il sistema.
In ogni caso, la tecnologia viene sempre prima attentamente considerata per valutare se effettivamente apporta una riduzione dello spreco e non, al contrario, un aumento della complessità da gestire, che diventerebbe essa stessa uno spreco.

Come effetto conseguente dell’applicazione del sistema, si ha anche un altissimo livello di qualità, che è un obiettivo essenziale, coerente con l’idea di produrre sulla base delle esigenze reali del cliente.
Uno degli aspetti più incredibile del TPS è la capacità di unire aspetti semplici e – per certi versi – antiquati – con un altissimo livello qualitativo, tempi di produzione ridotti all’osso e il rispetto massimo per persone e fornitori.

E poi…

Il TPS è il sistema che ha permesso ad una minuscola industria automobilistica del dopoguerra giapponese di diventare leader mondiale dell’industria automobilistica. Le tecniche non sono l’unico aspetto peculiare di questo metodo. Un altro elemento che lo contraddistingue, essenziale per la sua riuscita, è la dimensione psicologica. Torneremo a parlarne nel prossimo articolo.

[1] Esistono ormai molte pubblicazioni, anche in italiano, che parlano del metodo Toyota. Assolutamente imperdibile per una visione approfondita e chiara: J. K. Liker, Luciano Attolico, (2004) Toyota Way: I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano, 2014, Hoepli, Milano

[2] Se vi state chiedendo, come molti, perché dal cognome Toyoda si arrivò al marchio Toyota, la risposta è nella scaramanzia. Toyota si può scrivere, in giapponese, con otto colpi di pennello (l’8 è considerato un numero fortunato in Giappone). In più, fu un modo per distinguere vita privata e carriera dei fondatori, semplificandone anche la pronuncia.