Se sei interessato all’innovazione, avrai certamente sentito parlare di Strategia Oceano Blu. Ma, nonostante questo, probabilmente non sai esattamente come si attui.

Ci sono alcuni termini che entrano nel gergo comune, almeno in alcuni settori; il concetto di base viene diffuso come fosse un mantra. Eppure, se vai a fondo, vedrai che solo una piccolissima parte di chi li utilizza conosce bene la teoria sottostante.

Uno di questi casi è, esattamente, quello della Strategia Oceano Blu (qui trovi la recensione del libro).

Cos’è la Strategia Oceano blu

Peccato, perché in realtà si tratta di una teoria potente, ma anche molto concreta. Getta le basi per capire come sopravvivere in un mercato saturo, creando innovazione ed uscendo dal tracciato classico. In questo modo: esplorando, ma soprattutto creando, un ambito libero da competizione.
Il famoso Oceano Blu, appunto, dove si può nuotare liberamente; a differenza dell’Oceano Rosso in cui, in uno spazio più o meno piccolo, tutti i pesci si contendono le stesse prede, sporcando le acque del colore del sangue, secondo la metafora.

Il libro si riferisce sostanzialmente al mondo aziendale, ma in realtà i principi sottostanti sono attuabilissimi anche in settori differenti, in un piccolo commercio come in un’attività professionale. Basta comprendere le basi e saperle adattare al contesto.

Proviamo, allora, a vedere insieme i concetti fondamentali di questa teoria e di come attuarla. Il tema è complesso ed intrigante, quindi merita più articoli dedicati. Oggi ci interessiamo della prima parte, l’essenza della teoria. Nei prossimi articoli entrerò più nel merito di come ridefinire i confini e ampliare il mercato oltre la domanda esistente (creandone di nuova). Se non vuoi perderteli, iscriviti ora alla newsletter cliccando qui sotto.

Un nuovo paradigma

In questo libro, di W. Chan Kim e Renée Mauborgne, si richiede un cambio di paradigma. Normalmente, siamo abituati a pensare che il mercato sia definito da dei confini precisi e la nostra attività debba trovare il suo spazio all’interno di questa struttura; in pratica, le condizioni esterne, vissute come immutabili, determinano il posizionamento strategico dell’azienda. All’interno di questo ambiente, l’impresa è impegnata a competere in un gioco a somma zero con gli altri concorrenti. Se io cresco, tu cali, in definitiva, perché la torta da spartirsi è quella.

Kim e Mauborgne la vedono diversamente, invece. Secondo loro (e portano innumerevoli esempi a conforto), si possono modificare dall’interno i confini dell’ambito in cui si opera. I limiti che noi vediamo sono solo nella nostra testa e se impariamo ad approcciare il mercato in modo creativo, possiamo ampliare quelle frontiere o crearne addirittura di nuove.

Non che la strategia Oceano Blu sia necessaria sempre e comunque; ma quando in un settore vi è un eccesso di offerta, proposte di valore simili e scarsi margini di profitto, è il momento di pensare a questo approccio.

Oceano Rosso e Oceano Blu

Immaginiamo il mercato come se fosse un oceano. Abbiamo di fronte due tipi di distese d’acqua immense. Gli Oceani Rossi rappresentano tutti i settori che oggi esistono per come noi li conosciamo in un dato momento. Gli Oceani Blu corrispondono, invece, a tutti gli ambiti che ad oggi non esistono ancora.

Negli Oceani Rossi, i confini sono chiari e accettati senza dubbi da tutti, così come le regole del gioco. All’interno di questi limiti, le aziende cercano di superare i concorrenti per ottenere una quota maggiore della clientela. Il problema è che, più quel mercato si riempie di competitor, più le prospettive di profitto si riducono. Inizia la concorrenza all’ultimo sangue che tinge le acque di rosso.

Gli Oceani Blu, invece, corrispondono a un nuovo spazio di mercato, alla creazione di nuova domanda con possibilità di crescita veloce e consistente.
Qui non vi è concorrenza, almeno inizialmente, perché  tutto è ancora da inventare.

Gli Oceani Rossi non spariranno, ma nel mondo del lavoro e della concorrenza di oggi, sempre più agguerrita, con offerta spesso superiore alla domanda e clienti che chiedono continuamente novità e cambiamenti, sapere come dar vita a nuovi Oceani Blu diventa ancora più essenziale.

Perché la Strategia Oceano Blu è importante

Esistono infinite teorie e strumenti che insegnano come sopravvivere e strappare qualche punto ai competitor dentro gli Oceani Rossi. Ma nessuno si era mai preso la briga, fino a pochi anni fa, di trovare strumenti pratici che aiutassero a creare Oceani Blu.
E non perché siano un’invenzione recente; anche se, certamente, la società di oggi li stimola sempre più rispetto ad un tempo. Ma perché, essenzialmente, ci si basava sull’inventiva personale, non su una strategia precisa.

Come sempre, la creatività viene vista come un dono del cielo e non qualcosa che si può strutturare e incrementare con metodo (per approfondire questo tema, vedi l’articolo sulle 7 idee sbagliate sulla creatività).

Imparare a creare nuovi settori e originare domande finora inesistenti diventerà maggiormente importante nel futuro, considerati i cambiamenti velocissimi a cui ormai siamo abituati. Rimanere ancorati all’esistente rischierà di essere un handicap che non ci si può permettere.
L’innovazione è sempre esistita; ma il progresso l’ha fatta diventare estremamente rapida. La struttura del mercato, oggi, non permette di adagiarsi troppo sugli allori.

I risultati

Kim e Mauborgne portano alcuni dati interessanti per convincere dell’utilità di creare Strategie Oceano Blu. Dai loro approfondimenti risultava che nell’86% dei casi il lancio di nuovi prodotti/servizi aziendali era rappresentato da un miglioramento nell’ambito dell’Oceano Rosso dello spazio di mercato già esistente. Tuttavia, l’incidenza sul fatturato totale di questi incrementi era solo del 62% e del 39% dei profitti totali. Il restante 14% dei lanci, invece, poteva riferirsi alla creazione di un Oceano Blu. Questa piccola percentuale, però, da sola generava il 38% del fatturato totale e il 61% dei profitti complessivi.

Progresso continuo, tecnologia, globalizzazione mettono a dura prova chi vuole continuare a sopravvivere in un Oceano Rosso.

I settori vengono costantemente creati e ampliati e le condizioni di un ambito non sono obbligate e immutabili come si tende a pensare, ma possono essere modificate dai vari attori coinvolti.

Secondo gli autori, non sono né l’azienda né il settore l’unità di analisi più corretta per capire come crescere, bensì è la “mossa strategica”. E cioè, l’insieme di azioni e decisioni che portano all’offerta di nuovi prodotti/servizi all’interno di un nuovo mercato, creato da zero.

L’innovazione di valore

L’innovazione di valore è ciò che permette di concentrarsi sull’obiettivo di battere la concorrenza, neutralizzandola, e offrendo al tempo stesso a clienti e ad azienda un aumento significativo del valore e uno spazio di mercato nuovo e incontestato.

Essa si realizza quando si uniscono innovazione, utilità, prezzo e voci di costo.

Soprattutto, permette di confutare la convinzione che le aziende debbano scegliere fra innovazione e contenimento dei costi. Cioè l’idea che più si crea valore per i clienti, maggiori sono i costi da sostenere; limitare l’esborso, significa contenere anche la differenziazione.

Invece, in un Oceano Blu si ottengono contemporaneamente innovazione e riduzione dei costi.

Creare un Oceano Blu

Gli autori partono da un esempio importante come quello di Cirque du Soleil che non ha fatto concorrenza ai competitor più noti del mondo del circo, ma ha creato un vero e proprio nuovo settore.
Non ha, quindi, rubato clienti nell’ambito in cui lavorava, iniziando una competizione feroce e nuotando in un Oceano Rosso. Ha, invece, creato uno spazio di mercato incontaminato, neutralizzando la concorrenza.

Si è creata un segmento di clientela del tutto nuovo: non bambini e famiglie, ma adulti e professionisti. Unendo il divertimento e le emozioni del circo con la raffinatezza e il fascino del teatro. Di fatto, ha superato le frontiere di mercato tipiche del teatro e del circo, creando un nuovo connubio, ma anche attirando un diverso genere di clientela.

Come ha fatto?

Cirque du Soleil si è accorto che lo charme del circo era legato a tre soli fattori chiave: il tendone, i clown e i numeri classici di acrobazia, dal trapezio all’equilibrismo.

Ha quindi mantenuto i clown, rendendo le loro esibizioni più sofisticate. Poi ha valorizzato il tendone che altri circhi stavano abbandonando. Infine, ha mantenuto acrobazie e numeri spettacolari, ma con un ruolo ridotto e più raffinato.
Ha poi aggiunto elementi estranei al circo: trama, musica, balli artistici, spettacoli  differenti; di fatto, elementi del teatro.

In pratica, l’offerta di Cirque du Soleil si è di molto differenziata e resa più elegante e creativa, facendo aumentare radicalmente la domanda. Eliminando e riducendo gli elementi più costosi del circo, ma anche quelli ormai meno attrattivi, ha diminuito drasticamente i costi, distinguendosi allo stesso tempo, aggiungendo aspetti di altri ambiti e creando qualcosa di nuovo.

Eliminare, ridurre, aumentare, creare. Ecco quattro parole chiave.

Come attuare la Strategia Oceano Blu

Per potere mettere in atto un cambio di paradigma, è necessario seguire alcuni passi che descriverò in modo sintetico. Nel libro potrete trovare gli approfondimenti e i casi esplicativi per comprendere meglio come muoversi.

Il quadro strategico

Il primo passo è visualizzare il quadro strategico. In modo grafico, semplice e diretto permette sia la diagnosi della situazione attuale (nostra e della concorrenza) sia di impostare le basi operative per la strategia innovativa futura.

Ci fa vedere come noi e la concorrenza ci comportiamo in merito ad aree di investimento, consegna/erogazione dei prodotti/servizi e offerta.

Si crea un grafico con l’asse orizzontale che rappresenta i diversi fattori su cui si concentrano la concorrenza e gli investimenti, i cosiddetti fattori chiave (o considerati tali) su cui le altre imprese competitor puntano in quel determinato settore e per quel prodotto/servizio.

Nell’asse verticale, invece, si inserisce il livello di offerta percepito dai clienti rispetto a tutti questi fattori. Sarà alto se l’azienda offre di più ai clienti in un determinato aspetto, investendo di più su quello specifico fattore; sarà basso, se il valore dato su quel punto è scarso.

Con questo framework possiamo tracciare l’offerta dei nostri diversi concorrenti in merito a tutti questi elementi per capire il loro profilo strategico. Il tutto attraverso una linea che unisce i punti situati a diversa altezza: la curva del valore. Possiamo inoltre vedere in modo immediato anche come ci stiamo muovendo noi, rispetto ai concorrenti, dove potere intervenire, quanto è coerente la nostra strategia.

Interpretare il quadro strategico

Ad esempio, se abbiamo un’offerta alta in tutti i fattori, bisogna chiedersi se la quota di mercato e la redditività dell’azienda giustifichino i forti investimenti che facciamo. Se così non è, il quadro strategico ci mostra che l’azienda sta erogando un’offerta eccessiva. Questo ci aiuta a decidere quali fattori eliminare e quali ridurre.

Quando, invece, la curva del valore sembra un alternarsi continuo di valori alti e bassi, ci dice che manca una strategia coerente.

Allo stesso modo, se notiamo valori alti e bassi in due aspetti che sono strettamente collegati, significa che la strategia presenta contraddizioni da evitare.

In un Oceano Rosso, nonostante l’affollamento dei concorrenti, quando tracciamo questo grafico si scopre che hanno tutti profili molto simili e curve parallele, anche se a diversi livelli di altezza. Ad esempio, rispetto al prezzo in cui magari si differenziano fra fascia bassa, media e alta.

Se si vuole modificare completamente il quadro strategico di un settore, bisogna smettere di focalizzarsi sui concorrenti e riorientarsi su altri aspetti. Vediamo quali.

Il framework delle quattro azioni: eliminare, ridurre, aumentare, creare

Il secondo strumento di analisi  ci permette di comprendere su quali aspetti andare ad intervenire. Una volta visualizzato il quadro strategico sia nostro che dei competitor, bisogna rispondere a quattro domande fondamentali:

1. tra i fattori che l’industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati?
2. quali andrebbero ridotti molto al di sotto dello standard di settore?
3. altri andrebbero aumentati molto al di sopra dello standard di settore?
4. alcuni, mai offerti, dovrebbero essere creati?

Molti elementi proposti in un mercato vengono dati per scontati, anche quando il loro valore non sia più influente per il cliente. Occupate a farsi concorrenza reciproca, le aziende non se ne accorgono.

Altri aspetti, invece, sono stati spinti eccessivamente nello sforzo di battere i competitor. Il servizio va oltre le necessità dell’acquirente, aumentando i costi senza migliorare particolarmente l’esperienza del fruitore.

La terza domanda è conseguenza dei compromessi nati dal difficile equilibrio fra valore e costi, visti solitamente in contrapposizione, come abbiamo detto.

La quarta domanda aiuta a scoprire fonti assolutamente nuove per l’offerta di valore al cliente.

Capendo cosa eliminare e cosa ridurre, si ottiene una diminuzione dei costi rispetto ai concorrenti.
Gli altri due fattori, invece, aiutano a capire come aumentare la differenziazione e l’innovazione creando nuova domanda.

Focus, divergenza, tagline avvincente

Una volta definita la Strategia Oceano Blu la si mette alla prova. Per essere efficace, deve avere necessariamente tre qualità: il focus, la divergenza e una tagline avvincente.

Focus

Gli aspetti su cui puntare sono ben focalizzati e l’impegno non è sparso su troppi elementi, ma concentrato sui fattori essenziali. Se la focalizzazione è carente, l’azienda tenderà ad avere una struttura dei costi elevata e un modello di business complesso da implementare e mettere in pratica.

Divergenza

La curva del valore delle aziende che attuano una Strategia Oceano Blu si distingue sempre da quella delle altre. Se così non è, siamo dentro ad un Oceano Rosso. Potrai usare sempre il grafico del Quadro Strategico per accorgerti se vi sia differenza o meno dai competitor.

Tagline avvincente

Se tutti i punti precedenti sono stati correttamente realizzati, allora il prodotto/servizio offerto è chiaro, focalizzato e innovativo ed è descrivibile in modo semplice attraverso una tagline che riassume in poche parole la strategia.

Se questo non avviene, è probabilmente proprio perché gli obiettivi sono confusi, troppo numerosi e non ben differenziati.

Come proseguire

Bene, siamo arrivati alla fine di questa prima parte in cui abbiamo analizzato come visualizzare la curva del valore nostra, dei nostri competitor e capire quali elementi eliminare, ridurre, aumentare o creare da zero. E, una volta fatte queste scelte, valutare se effettivamente la nostra nuova curva del valore abbia tre caratteristiche che ci dimostrano se potrà risultare vincente: focus, divergenza, tagline avvincente.

Tuttavia, ci sono dei metodi specifici, descritti dai due autori, che ci agevolano nel comprendere cosa vada ridimensionato, cosa accentuato e, soprattutto, come inventarci qualcosa di nuovo che abbia attrattiva per i clienti.

Li vedremo nel prossimo articolo in cui capiremo come ridefinire i confini del mercato, i tipi di clienti e di prodotti da valutare quando cerchiamo di creare una Strategia Oceano Blu e molto altro ancora.

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