Nell’articolo precedente ho spiegato cosa sia l’ambidesterità e perché possa essere importante raggiungerla per un’organizzazione che vuole migliorare, salvaguardando il suo core business, ma puntando anche al futuro e all’innovazione. Ora vediamo quali sono gli aspetti che permettono di ottenerla.

Caratteristiche agevolanti

Essendo l’ambidesterità una capacità, essa può essere facilitata sia dalle imprese sia dai singoli manager. Il ruolo dei leader o manager è fondamentale per costruire un’organizzazione ambidestra; le caratteristiche essenziali per ottenerla sono:

• meta-routine, ovvero le «routine per cambiare proattivamente le routine»; routine organizzative con la intrinseca capacità di produrre cambiamento tenendo conto dei risultati che esse generano e dei cambiamenti ambientali (più evidenti o meno evidenti che siano)

• arricchimento del lavoro

• fiducia nei supervisionati

• supportività

• utilizzo di repertori di comportamenti complessi e creazione e condivisione di una vision

• presenza del manager dove i processi che influenzano l’ambidesterità – come la condivisione di informazioni e il processamento delle conoscenze – hanno probabilità di avvenire

• non separazione fra i comportamenti di esplorazione e quelli di valorizzazione dell’esistente, sostenendo, anzi, entrambi e aiutando i dipendenti a passare flessibilmente da un comportamento all’altro

• incoraggiamento del pensiero “out of the box”, della condivisione di informazioni e dell’accoglimento del dubbio. Promozione di esplorazione e pensiero innovativo.

• oscillazione fra differenti stili di leadership nel momento giusto, al fine di sollecitare l’innovazione (exploration) e l’implementazione dei piani (exploitation)

• sollecitazione a realizzare un compito in modo diversificato, muovendosi per sperimentazioni ed errori e, contemporaneamente, a monitorare le routine, rimanere ben ancorati ai piani funzionanti già definiti e minimizzare gli errori.

Allo stesso tempo, anche le organizzazioni nell’insieme possono facilitare tale capacità in questo modo:

• bilanciando gli elementi hard (come la disciplina) con quelli soft (supporto e fiducia)

• stabilendo obiettivi condivisi

• sviluppando un’identità collettiva

• creando una cultura di supporto

• dando un significato personale ai contributi degli individui

• decentralizzando la struttura

• creando una cultura dell’eccellenza

• realizzando un’adeguata selezione e formazione/apprendistato.

Per chi lo conosce, è evidente l’avvicinamento al lean thinking (o TPS) introdotto da Toyota[1].

Come spingere l’ambidesterità

Questi sono alcuni punti salienti in un’applicazione ideale. Tuttavia, le aziende stabilizzate mancano spesso della flessibilità per esplorare nuovi territori. Uno dei motivi potrebbe essere la cosiddetta “trappola del successo” (cioè il focus sulle proprie attività di business storiche e di successo che non motiva a cercare di migliorarsi).

Come fare, quindi, per spingere l’ambidesterità in questi casi? Alcune soluzioni possibili sono:

1. in caso di grande compagnia, si può adottare un modello di venture capital, trovando quindi situazioni esplorative senza, contemporaneamente, interferire troppo con le proprie operazioni
2. utilizzare team cross-funzionali per raggiungere innovazioni di svolta
3. alternare tra modelli organizzativi differenti, cioè focalizzarsi sullo sfruttamento dell’esistente o sull’esplorazione, in periodi differenti di tempo.
4. poiché l’ambidesterità può essere ostacolata dal desiderio dell’impiegato di ricevere premi, se le organizzazioni basano le loro valutazioni e sistemi di premi sul completamento di compiti di routine (come capita spesso in aziende più stabilizzate) è più probabile che i dipendenti si conformino a procedure standardizzate. E’ quindi necessario per l’organizzazione imparare a premiare il pensiero innovativo tanto quanto il completamento dei compiti

Risultati dell’ambidesterità

Ma quali sono i risultati a cui giunge un’organizzazione ambidestra?

L’ambidesterità è benefica per le organizzazioni sotto molti aspetti. Poiché rappresenta l’abilità di mantenere un equilibrio fra gli aspetti esplorativi e di valorizzazione dell’esistente, il risultato principale è l’innovazione nella quale esistono sia elementi di esplorazione sia di consolidamento di aspetti raggiunti.

All’interno dell’innovazione, infatti, si differenziano due processi: la generazione dell’idea e l’implementazione dell’idea. Il primo è strettamente collegato con le attività esplorative, il secondo con quelle di consolidamento.

In pratica, un’organizzazione ambidestra è capace di perseguire l’innovazione (creando nuovi prodotti/servizi) mentre si mantiene attraverso l’uso continuo di prodotti/tecniche consolidate.

In più, l’ambidesterità può promuovere altri risultati organizzativi validi al di là dell’innovazione. E’ positivamente correlata al tasso di crescita delle vendite, e alla performance in generale, mentre uno squilibrio fra aspetti esplorativi e di consolidamento è negativamente correlato.

Diverse aziende che tutti conosciamo hanno inanellato un successo dietro l’altro lungo gli anni grazie proprio alla loro capacità di ambidesterità (una su tutte: Apple).

Elementi moderatori

Quali fattori moderano la relazione fra ambidesterità organizzativa e i risultati? Quali aspetti devono esserci perché l’ambidesterità esiti in un successo?

• dinamismo e competitività dell’ambiente;
• orientamento del mercato. Pare che l’orientamento di mercato moderi positivamente l’impatto dell’ambidesterità sulle performance di prodotti nuovi; al contrario, aziende che pure perseguono un orientamento ambidestro, ma senza un forte orientamento al mercato, manifestano una riduzione significativa nella performance finanziaria di un nuovo prodotto;
• le risorse dell’azienda. Aziende con molte risorse hanno la possibilità di valorizzare l’attuale ed esplorare il nuovo simultaneamente, mentre aziende con meno risorse potrebbero non essere capaci di permettersi una strategia così complessa. Gli studi empirici dimostrano che una piccola azienda può beneficiare più di un orientamento univoco che di strategie miste;
• i confini fisici influenzano la scelta fra ambidesterità strutturale o contestuale. Per esempio, le separazioni spaziali risultano essere una buona soluzione per ambienti caratterizzati da lunghi periodi di stabilità, interrotti da rari eventi di cambiamento discontinuo, mentre le aziende che lavorano in ambienti dinamici e competitivi si basano più utilmente sull’ambidesterità contestuale piuttosto che sviluppare unità spazialmente separate;

In conclusione, l’ambidesterità è una capacità fondamentale per l‘innovazione e il successo, ma non è adatta a tutte le situazioni e va comunque accompagnata da altri elementi che moderano positivamente l’effetto sui risultati.

Allo stesso tempo, può richiedere una riorganizzazione generale e un cambio di prospettiva che, però, ha degli esiti importanti che ripagano ampiamente la fatica delle modifiche introdotte.

[1] Per un’ottima introduzione al lean thinking o Toyota Product System consiglio la lettura del libro Toyota Way: I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano di Jeffrey K. Liker e Luciano Attolico (che porta esempi di applicazione nell’industria italiana)