Come essere (e rendere) felici sul lavoro

Aspetti psicologici, Strategie e strumenti | 2 commenti

Principio del progresso

In un articolo del maggio 2011 sulla Harvard Business Review, Teresa Amabile e Steven Kramer mostrarono i risultati di una ricerca che voleva analizzare cosa facesse progredire la produttività dei dipendenti. Si concentrarono sui cosiddetti lavoratori della conoscenza, sottoponendo loro dei diari che avrebbero dovuto tenere giorno per giorno per un determinato periodo di tempo e fecero una scoperta semplice, ma sorprendente nelle sue implicazioni. Così come sorprendente appare il fatto che, nonostante la sua apparente ovvietà, raramente venga sfruttata dai manager per motivare i dipendenti, rendendoli contemporaneamente più sereni e produttivi.

Il principio del progresso

L’esito di quel lavoro fu la scoperta di quello che fu definito il “principio del progresso”: tra tutte le cose che possono stimolare emozioni e motivazione durante la giornata lavorativa, quella più importante è fare progressi in un lavoro significativo. 
E quanto più frequentemente viene sperimentato quel senso di avanzamento tanto più è probabile che si sia creativamente produttivi nel lungo termine. 

Attenzione: non è necessario realizzare qualcosa di fondamentale per il genere umano, fare scoperte scientifiche che cambieranno il mondo o produrre oggetti di altissima qualità. Si tratta, infatti, di un principio valido anche nel lavoro di tutti i giorni. Il progresso quotidiano, persino piccolo, può fare veramente la differenza nel modo in cui le persone si sentono e producono, indipendentemente dal campo in cui operano e dalla sua importanza.

Il principio del progresso come aiuto per i manager (e chi lavora con loro)

Può darsi che sia capitato anche a te, che tu ti riconosca in questo aspetto e ti sembri un discorso abbastanza evidente. Tuttavia, come dicevo, sono pochi i manager che paiono cogliere l’importanza di questo particolare. E, non cogliendola, conseguentemente non la sfruttano per aiutare i loro dipendenti ad aumentare motivazione e soddisfazione lavorativa. 

Infatti, in un sondaggio in cui si chiedeva ai manager di definire l’aspetto chiave per motivare i lavoratori, alcuni indicavano il riconoscimento per il buon lavoro svolto, altri gli incentivi tangibili; qualcuno il supporto interpersonale, altri gli obiettivi chiari.
Ma pochissimi classificarono il progresso, la percezione di avanzare, per primo (vedi più sotto). 

Quindi, se gestisci delle persone nel tuo lavoro, dovresti sapere che potresti avere molta più influenza positiva di quanto credi sul loro benessere, la loro motivazione e i loro risultati creativi basandoti semplicemente sul “principio del progresso”. 

Vita lavorativa interiore e performance

Dalle tante analisi sui diari quotidiani, emerse presto che un motore centrale della creatività e della produttività fosse la qualità della vita interiore di una persona nella sua giornata lavorativa. Cioè, quel mix di emozioni, motivazioni e percezioni vissute durante il lavoro quotidiano (dagli Autori definita “vita lavorativa interiore”). 

Detto in altre parole: quanto si sentono felici; quanto sono motivati da un interesse intrinseco per il lavoro; quanto positivamente vivono la loro organizzazione, il management, il loro team, il loro lavoro e se stessi. Tutto questo influisce sul livello delle loro realizzazioni e della loro produttività.

La ricerca

Gli autori realizzarono un sondaggio che sottoposero ai membri di ventisei team di progetto provenienti da sette aziende per un totale di 238 persone. L’obiettivo era scoprire quali stati interiori e quali eventi della giornata lavorativa fossero correlati con i più alti livelli di output creativo.
Chiesero loro di rispondere alle domande giorno dopo giorno, al termine del lavoro, per poco più di quattro mesi. 

I progetti a cui lavoravano erano diversificati e andavano dall’inventare gadget da cucina al gestire linee di prodotti di strumenti di pulizia fino alla risoluzione di problemi IT complessi per una catena alberghiera. Ma tutti richiedevano creatività.

Le domande indagavano emozioni e stati d’animo dei partecipanti, livelli di motivazione e percezioni dell’ambiente di lavoro durante ogni singolo giorno. Si chiedeva anche di riportare le attività che avevano svolto e in quali situazioni avessero particolarmente brillato.

I risultati

I risultati – differentemente da quanto pensano molti manager autoritari – mostrarono che non sono né l’alta pressione né la paura a stimolare la produttività e il successo. Al contrario (almeno nell’ambito del lavoro di conoscenza), le persone sono più creative e produttive quando la loro vita lavorativa interiore è positiva. Cioè, quando si sentono felici, quando sono intrinsecamente motivati dal lavoro stesso e hanno una percezione positiva dei propri colleghi e dell’organizzazione. In quegli stati positivi, le persone non solo sono più impegnate nelle loro attività ma risultano anche più disponibili verso le persone intorno a loro.
La vita lavorativa interiore in un dato giorno, poi, alimenta la prestazione in quella specifica giornata, ma può addirittura influenzarla anche in quella successiva.

Scoperto questo effetto, lo studio si è successivamente focalizzato sul comprendere  se e come l’azione manageriale avrebbe potuto incentivarlo. In pratica: quali eventi e comportamenti avrebbero potuto evocare emozioni, motivazioni e percezioni positive o negative? 

Dai diari giornalieri si poteva facilmente ricavare anche questo. Sembra vi fossero prevedibili fattori scatenanti che eccitavano o deprimevano la vita lavorativa interiore e, pur tenendo conto della variazione tra gli individui, erano praticamente uguali per tutti.

Fattori scatenanti e inibenti il progresso

Confrontando i giorni migliori e peggiori dei partecipanti sulla base del loro umore generale, di emozioni specifiche e dei livelli di motivazione, emerse che l’evento più comune che attivava un “giorno migliore” rappresentava qualsiasi progresso nel lavoro dell’individuo o della squadra. Mentre l’evento che più frequentemente innescava un “giorno peggiore” era una battuta d’arresto.

Ad esempio, progressi e miglioramenti si verificarono nel 76% dei giorni in cui le persone erano in uno dei loro “migliori giorni”. Per contro, si presentarono battute d’arresto solo nel 13% di quei giorni.

Ma c’erano altri due tipi di fattori scatenanti la vita lavorativa interiore che si verificavano frequentemente nei giorni migliori. Il primo gruppo viene definito “catalizzatori”, cioè azioni che supportano direttamente il lavoro, compreso l’aiuto di una persona o di un gruppo; il secondo, “nutritori”, cioè eventi come dimostrazioni di rispetto e parole di incoraggiamento. Naturalmente, ciascuno di questi sistemi di innesco aveva anche il suo opposto: c’era il gruppo degli “inibitori”, cioè azioni che non riescono a supportare o che ostacolano attivamente il lavoro e le “tossine”, eventi che scoraggiano o demoralizzano. 
Se hai notato, i catalizzatori e gli inibitori sono diretti al progetto, mentre i nutrienti e le tossine lo sono alla persona. 

Come nel caso delle battute d’arresto, anche gli inibitori e le tossine sono rare nei giorni di grande vita lavorativa interiore.

È facile immaginare che gli eventi nei giorni di umore peggiore siano quasi l’immagine speculare di quelli nei giorni di miglior umore; a predominare, in questi casi, erano gli insuccessi, che accadevano nel 67% di quei giorni; mentre il progresso si verificava solo nel 25% di essi. Allo stesso modo, gli inibitori e le tossine erano frequenti nei giorni di pessimo umore e i catalizzatori e i nutrimenti erano rari.

Gli effetti del principio del progresso 

In sintesi, il principio del progresso ci dice che se una persona fa passi avanti durante la sua giornata lavorativa, tendenzialmente sarà motivata e felice alla fine della stessa. Se, invece, subisce battute d’arresto, molto probabilmente si trascinerà fuori dall’ufficio demotivata e senza gioia.

Ti ci ritrovi? 😉

Dall’analisi di circa 12.000 sondaggi giornalieri compilati dai partecipanti, emerse più precisamente che progresso e battute d’arresto influenzavano tutti e tre gli aspetti della vita lavorativa interiore (emozioni, motivazioni, percezioni). 

Nei giorni in cui facevano progressi, i partecipanti riportavano emozioni più positive. Non solo erano in generale più ottimisti, ma esprimevano anche più gioia, calore e senso di orgoglio. Quando subivano battute d’arresto, sperimentavano più frustrazione, paura e tristezza.

Allo stesso modo, le motivazioni venivano influenzate: nei giorni di progresso, le persone erano più intrinsecamente motivate dall’interesse nell’attività e dal piacere nel realizzarla. Nei giorni in battuta d’arresto, non solo erano meno motivati intrinsecamente ma lo erano meno anche estrinsecamente, cioè meno dipendenti o attivati dal riconoscimento altrui.
Apparentemente, le battute d’arresto possono portare una persona a sentirsi in generale apatica e poco propensa a svolgere il lavoro.

Infine, anche le percezioni differivano. Nei giorni di progresso, le persone percepivano più positivamente la sfida nel loro lavoro, sentivano le squadre più solidali e segnalavano più interazioni positive fra i team e i loro supervisori.
Al contrario, le percezioni erano più negative quando incontravano battute d’arresto: la sfida nel lavoro era percepita in maniera meno positiva, sentivano di avere meno libertà nell’esecuzione e riferivano di non disporre di risorse sufficienti. Inoltre, consideravano sia il loro gruppo di lavoro sia i loro supervisori come meno supportivi.

Qual è la causa e quale l’effetto?

Come sa bene chi si occupa di ricerca, una correlazione non è una causalità. Il fatto che degli elementi si presentino insieme non ci dice quale dia origine a cosa (né se, effettivamente, uno determini l’altro). 
Di conseguenza, una buona domanda da farsi era se fossero i progressi e le battute d’arresto a causare i cambiamenti interiori della vita lavorativa oppure il contrario.

I dati in sé non contenevano la risposta, ma dalla lettura di migliaia di voci di diario sembrava emergere che fosse il progresso fatto a determinare percezioni più positive, un senso di realizzazione, soddisfazione e felicità o persino euforia.
Così come pareva che fossero le battute d’arresto a scatenare un peggioramento delle percezioni, frustrazione e tristezza.

Amabile e Kramer sottolineano che, quasi certamente, la causalità va in entrambe le direzioni e l’aspetto importante è che i manager possono utilizzare questo ciclo di feedback tra progresso e vita lavorativa interiore per supportare entrambi.

Progressi maggiori e minori

Come dicevo all’inizio, la cosa interessante è che non è necessario sperimentare grandi vittorie e svolte clamorose perché, in realtà, anche i piccoli successi possono rafforzare potentemente la vita lavorativa interiore. Molti degli eventi di progresso segnalati dai partecipanti rappresentavano, infatti, piccoli passi avanti che, però, spesso evocavano reazioni positive anche molto forti. 
Persino il miglioramento semplice e incrementale può quindi aumentare il coinvolgimento delle persone nel lavoro e la loro felicità durante la giornata lavorativa. 

Insomma, considerati gli effetti importanti della vita lavorativa interiore sulla creatività e sulla produttività e tenuto conto dell’effetto esponenziale che si può avere quando il lavoro è realizzato da molte persone, possiamo dedurne che tutti quei piccoli progressi solitamente ignorati possano essere invece fondamentali per la performance complessiva delle organizzazioni.

Il rovescio della medaglia, tuttavia, è che anche gli eventi negativi che avevano un’incidenza minore sul progetto mostravano però un importante effetto sui sentimenti delle persone. Addirittura, questa e altre ricerche dimostravano che tali eventi potevano avere un impatto più potente rispetto a quelli positivi. 
Di conseguenza, è particolarmente importante che i manager riducano al minimo i fastidi quotidiani che possono capitare.

I progressi all’interno di un lavoro significativo

A questo punto ci è chiaro quanto sia gratificante per i lavoratori raggiungere un obiettivo; tuttavia, gli Autori videro che questo non avveniva per qualsiasi lavoro, ma solo se esso era significativo per la persona. 
Perciò, i progressi migliorano la vita lavorativa interiore, ma solo nel caso in cui il lavoro conti per te.

Impieghi noiosi e ripetitivi mancano solitamente di questi elementi fondamentali. Se lavi i piatti in un ristorante, non solo difficilmente puoi trovarvi un significato arricchente, ma raramente riesci ad avere la sensazione di progredire. Il tutto assomiglia più alla ruota di un criceto dove si gira all’infinito ritrovando sempre lo stesso paesaggio: piatti sporchi da lavare.

In lavori più sfidanti o creativi, come quelli dei partecipanti alla ricerca, le possibilità di progredire sono naturalmente più alte. Tuttavia, anche in questi casi, “fare progressi” nei propri obiettivi non garantisce necessariamente una buona vita lavorativa interiore. Perché il principio del progresso possa gratificare, l’attività deve essere significativa per la persona che la svolge.

Affinché un lavoro risponda a questa definizione non deve per forza avere implicazioni di particolare valore etico o incidere su tutta l’umanità. Il dipendente può percepire come importante anche semplicemente creare un prodotto utile e di alta qualità per un cliente o fornire un vero servizio alla comunità. Ma anche supportare un collega o migliorare le inefficienze produttive incrementando i profitti. Ciò che fa veramente la differenza è quanto gli obiettivi siano significativi per il lavoratore.

Oggi come oggi, gli impieghi che vengono svolti all’interno delle organizzazioni spesso hanno dei potenziali per essere considerati significativi per chi li realizza. In questo caso, i manager dovrebbero assicurarsi che i dipendenti percepiscano in modo chiaro in che modo il loro lavoro sta contribuendo ed evitino ostacoli che bloccano il suo progredire. Sono proprio questi due punti che spesso non vengono considerati. 

Quattro modi per distruggere il piacere nel lavoro

Dalle annotazioni sui diari dei lavoratori che parteciparono allo studio emersero infatti i quattro modi principali in cui i manager inconsapevolmente prosciugavano il lavoro del suo significato:

  1. Sminuendo l’importanza del lavoro o delle idee dei dipendenti
  2. Distruggendo il senso di appartenenza dei dipendenti al loro lavoro; spesso questo avviene quando vi sono riassegnazioni frequenti e improvvise delle attività che si stanno portando avanti
  3. Comunicando ai dipendenti che il lavoro che stanno svolgendo non vedrà mai la luce del giorno; ad esempio, modificando le loro priorità o cambiando idea su come qualcosa dovrebbe essere fatto 
  4. Trascurando di informare i dipendenti su cambiamenti imprevisti nelle priorità di un cliente. Spesso, questo deriva da una cattiva gestione del cliente o da una comunicazione inadeguata all’interno dell’azienda

Consigli per manager e capi

Cosa possono fare manager e capi, quindi, per garantire che le persone siano motivate, impegnate, felici e, conseguentemente, anche più produttive?? Possono usare i catalizzatori e nutrienti che abbiamo visto prima per supportare il progresso quotidiano dei lavoratori.
Vediamo un po’ meglio di cosa si tratta.

I catalizzatori sono azioni che supportano il lavoro. Fra questi, vi sono:

  • la definizione di obiettivi chiari 
  • la concessione di autonomia 
  • la disponibilità di risorse e tempo sufficienti 
  • l’aiuto con il lavoro
  • la possibilità di imparare dai problemi e dai successi
  • un libero scambio di idee. 

I loro opposti, gli inibitori, includono invece:

  • l’incapacità di fornire supporto 
  • l’interferire attivamente con il lavoro

Catalizzatori e inibitori influenzano la vita lavorativa interiore in due modi:

  1. impattano sulla possibilità di fare progressi
  2. influiscono anche in modo diretto, poiché danno una spinta (catalizzatori) o bloccano (inibitori) emozioni, motivazione e la stessa percezione del lavoro e dell’organizzazione.

Come ricorderai, esistono poi i nutrimenti e le tossine.

I nutrimenti sono atti di supporto interpersonale, come:

  • rispetto 
  • riconoscimento 
  • incoraggiamento
  • conforto emotivo 
  • opportunità di affiliazione

Le tossine, i loro opposti, includono:

  • mancanza di rispetto
  • scoraggiamento,
  • disprezzo per le emozioni 
  • conflitto interpersonale

Questi quattro elementi (i positivi e la loro controparte negativa) possono alterare il significato del lavoro cambiando la percezione delle persone delle proprie attività e perfino di se stessi.

Un manager che assicura catalizzatori e nutrienti trasmette alle persone che ciò che stanno facendo è prezioso e che loro sono importanti per l’organizzazione. In questo modo, si amplifica l’effetto del principio del progresso.

Come vedi, non si tratta di formule astruse e segrete, ma – come notano anche gli Autori – di banali regole di comune buon senso. Eppure, i risultati dello studio mostravano quanto frequentemente venissero ignorati.
Spesso viene reputato più importante sviluppare una strategia a lungo termine o lanciare nuove iniziative piuttosto che assicurarsi che i subordinati abbiano ciò di cui hanno bisogno per progredire e sentirsi supportati. 

Tuttavia, strategie e iniziative si appoggiano sulle persone che devono realizzarle; se le ignoriamo o bistrattiamo, difficilmente le porteranno a termine adeguatamente ed efficacemente.

Un esempio di manager modello

Nella stessa ricerca gli Autori identificavano un manager modello sottolineando i comportamenti che avevano portato i suoi lavoratori a dare il meglio. Essenzialmente, l’analisi si focalizzava su alcuni punti: rimozione degli ostacoli, sostegno concreto al progresso del progetto, supporto emotivo alla squadra.

Tutto questo lo aveva ottenuto instaurando un clima positivo, norme comportamentali per la squadra, svolgendo analisi dei problemi che emergevano, senza recriminare o dare colpe. Di fronte alle crisi lavorative non si lasciava prendere dal panico né puntava il dito contro, ma identificava i problemi e le loro cause, sviluppando un piano di azione coordinato.

In tale modo, riusciva a dare ai suoi subordinati un senso di avanzamento anche di fronte ad eventuali errori, inevitabili in un progetto complesso. Questo aveva, come conseguenza, la possibilità del manager di rimanere informato sulle attività quotidiane della sua squadra e sui progressi. Infatti, il clima non giudicante che aveva creato spingeva in modo naturale i membri del suo team ad aggiornarlo frequentemente sui loro insuccessi, miglioramenti e piani senza che lui dovesse chiederlo. In modo circolare, poi, quella continua corrente di informazioni permetteva al manager di dare alla sua squadra esattamente ciò di cui aveva bisogno per progredire.
Inoltre, comunicava subito ai lavoratori punti di vista sul progetto dei dirigenti superiori, così come le opinioni e i bisogni dei clienti. Li informava anche su possibili forme di aiuto o resistenza dentro e fuori l’organizzazione.

Per molti manager non è facile creare tali abitudini. Per riuscirci, bisogna essere consapevoli dell’importanza del lavoro interiore e trasformare questa conoscenza in azioni quotidiane concrete.

Gli errori dei micromanager

Di fatto, il comportamento di questo leader era opposto a quello di un cosiddetto “micromanager” che è uno stile di management basato sull’intervento continuo su ogni singolo aspetto e sul controllo costante ed eccessivo delle attività dei propri collaboratori fino ai dettagli.

Gli errori che fanno questi tipi di manager sono quattro:

  1. Non consentono l’autonomia nello svolgimento del lavoro. Al contrario, bisognerebbe dare obiettivi strategici chiari, ma poi rispettare le idee dei membri su come soddisfarli, invece di dettare ogni singola mossa
  2. Chiedono ai subordinati informazioni sul loro lavoro senza fornire qualsiasi aiuto reale. Invece, bisognerebbe incoraggiare ad analizzare i problemi, aiutando ad ottenere i risultati
  3. Attribuiscono la colpa alla persona quando sorgono problemi e questo porta il lavoratore a nasconderli invece che discuterne apertamente, cercando di superarli
  4. Tendono ad accumulare e trattenere informazioni utili da usare come “arma segreta”. Questo porta i subordinati a sentirsi infantilizzati, riduce la loro motivazione e ostacola il loro lavoro

(Se ti interessa questo tema, trovi di più nell’articolo “I 5 stili di leadership: caratteristiche e aspetti psicologici“)

Il progresso a ciclo continuo

In definitiva, ciò che emerge da questa ricerca e dagli approfondimenti di cui sopra è che la vita lavorativa interiore guida le prestazioni; a sua volta, la buona prestazione, che dipende da progressi costanti, migliora la vita lavorativa interiore. Questo circolo viene definito “progresso a ciclo continuo”.

Da questo deriva che sostenendo le persone e le loro conquiste quotidiane all’interno di un lavoro significativo, il manager migliora non solo la vita lavorativa interiore dei propri dipendenti ma anche la performance a lungo termine dell’organizzazione; la quale, a sua volta, accresce ulteriormente la vita lavorativa interiore.

Ovviamente, il rovescio della medaglia è che questo ciclo funziona anche nella direzione inversa: se i manager non riescono a supportare il progresso e le persone che cercano di realizzarlo, la vita lavorativa interiore ne soffre e anche le prestazioni; e la scarsa prestazione mina ulteriormente la vita lavorativa interiore.

D’altra parte, l’aspetto positivo è che non sono necessarie azioni complesse per fare stare bene i dipendenti e avere così effetti a ricaduta su prestazioni, benessere organizzativo e produttività. Rispetto di base, considerazione, sostegno al lavoro sono le basi su cui mettere in moto questo ciclo di feedback positivo. 

Concentrandosi sulla gestione di un progresso costante all’interno di un lavoro significativo e di un clima di rispetto, si fa partire un circolo virtuoso. I lavoratori vivranno così le emozioni, le motivazioni e percezioni necessarie per una grande performance.

Il semplice segreto del successo…troppo spesso ignorato!

In un numero della Harvard Business Review del 1968, già Frederick Herzberg aveva pubblicato un articolo intitolato “One More Time: How Do You Motivate Employees?”. Dai risultati si deduceva che le persone fossero più soddisfatte del loro lavoro (e quindi più motivate) quando lo stesso dava loro l’opportunità di sperimentare il successo.
La ricerca di Amabile e Kramer arrivava a conclusioni coerenti con quelle di Herzberg e completava la scoperta di allora comprendendo il meccanismo sottostante al senso di realizzazione: fare progressi consistenti e significativi. 

Tuttavia, molti manager sembravano avere ignorato la lezione di Herzberg. I nostri due Autori, infatti, avevano somministrato un sondaggio rivolto a 669 manager di vari livelli da decine di aziende di tutto il mondo. Ad essi era stato chiesto quali fossero, secondo loro, gli strumenti manageriali che potevano incidere su motivazione ed emozioni dei dipendenti.

Gli intervistati dovevano classificare cinque strumenti in ordine di importanza: 

  1. supporto finalizzato a progredire nel lavoro
  2. riconoscimento di aver svolto un buon lavoro
  3. incentivi
  4. supporto interpersonale
  5. obiettivi chiari

Ben il 95% dei manager mancò di classificare il progresso come strumento numero uno. In effetti, solo 35 manager su 669 lo considerò come il primo motivatore.
La stragrande maggioranza dei partecipanti aveva addirittura classificato il supporto finalizzato a fare progressi all’ultimo posto come motivatore e al terzo posto come influenza sull’emozione. Al suo posto, era stato identificato “il riconoscimento per un buon lavoro (sia pubblico che privato)” come il fattore più importante nel motivare i lavoratori e renderli felici. 

Anche nello studio di Amabile e Kramer il riconoscimento impattava sulla vita lavorativa interna, ma non tanto quanto il progresso. C’è poi da dire che il riconoscimento può avere luogo, là dove vi siano stati degli avanzamenti nel lavoro 🙂  

In definitiva e tirando le somme, vediamo che il segreto per avere una vita lavorativa felice ed appagante è piuttosto semplice e alla portata di tutti. Eppure, come spesso accade, le cose che abbiamo sotto gli occhi sfuggono. Esistono ancora troppi manager e capi che ritengono che paura e strigliate siano un buon modo per fare lavorare le persone. O, dall’altra parte, c’è chi ha fede in strategie e strumenti complessi.

Tuttavia, non c’è strategia che tenga se mancano gli ingredienti base.

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2 Commenti

  1. Alessandro Galante

    Articolo illuminante. Per quanto mi riguarda, rende esplicito un mio pensiero che fino ad oggi era latente e che finalmente assume massima chiarezza. Grazie infinite, trarrò sicuramente spunto da questi concetti per il mio lavoro

    Rispondi
    • Menteinnovativa

      Grazie a te, Alessandro. È sempre bello per me ricevere feedback dai miei lettori. E lo scopo di questo blog è proprio quello di condividere teorie e strategie che possano aiutarci a vivere meglio e più creativamente la nostra vita e il nostro lavoro.

      Rispondi

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