Lo so, l’argomento non è piacevole, ma se parliamo di certezze, l’unica che abbiamo al mondo è la morte.
La seconda, per probabilità di avverarsi, è probabilmente la crisi economica. Nonostante la fantasia capitalistica di crescita felice e continua, il mondo economico funziona a cicli e le salite non sono che un seguito alle discese.

Piaccia o non piaccia, questi momenti di difficoltà sono anche una messa alla prova della resilienza personale ed aziendale. Solo chi saprà anticipare i cambiamenti, trovare soluzioni originali e navigare la tempesta con strategia ne uscirà non solo indenne, ma spesso rafforzato.

Affrontare le crisi economiche

Ci piacerebbe avere qualche idea prêt-à-porter: arriva la crisi, noi applichiamo la soluzione preconfezionata e tac…risorgiamo meglio di prima. Invece no, non è così semplice. Però, come sempre, una strategia utile è quella di imparare da chi ci è già passato e ha trovato combinazioni vincenti. Non tanto per ripetere meccanicamente la formulina, ma per imparare il principio e capire come applicarlo, eventualmente, alla nostra situazione. 

Se ci guardiamo intorno, vediamo come, in momenti di crisi economica, la maggior parte delle aziende reagisce in modo meccanico con tagli drastici: riduzione del personale, congelamento degli investimenti, taglio dei salari. Tuttavia, alcune imprese con visione a lungo termine adottano strategie più sofisticate e controintuitive costruendo una resilienza che permette di attraversare la tempesta in una posizione di vantaggio. 

Vediamo, allora, alcuni di questi metodi e cerchiamo di capirli con casi reali, analisi dei vantaggi e lezioni applicabili.

1. Proteggere il capitale umano

Lo abbiamo detto: quando le entrate diminuiscono, l’odore della tempesta in arrivo si fa più forte e la soluzione più facile ed immediata è quella di ridurre il numero di dipendenti, le giornate lavorate, i costi di produzione e così via.

Un esempio tipico fu la crisi delle compagnie aeree dopo gli attacchi dell’11 settembre. Chi, in quei giorni, aveva voglia di prendere un aereo? Non molti. E il settore si svuotò, letteralmente.
Le soluzioni a portata di mano non sembravano tante, perciò diverse compagnie fecero quello che ci si sarebbe aspettato: tagli.
Tuttavia, la politica di risparmio si rivelò in molti casi deludente. E soluzioni alternative, sorprendentemente, ebbero effetti migliori.
In questo articolo gli Autori analizzano come alcune compagnie aeree statunitensi siano riuscite a recuperare dopo gli attacchi dell’11 settembre 2001, mentre altre no, individuando i fattori organizzativi che sembrano avere favorito la resilienza a lungo termine. 

I tagli ai costi…e alla fiducia

Innanzitutto, sono stati analizzati i risultati delle riduzioni di personale (“layoffs”)
Le aziende che hanno licenziato molti dipendenti subito dopo la crisi non hanno avuto un recupero tanto efficace. Anche se l’obiettivo, in teoria, era risparmiare costi a breve, nella realtà i layoffs possono danneggiare le “riserve relazionali” ovvero la qualità dei rapporti (dei dipendenti fra di loro e tra lavoratori e azienda). Per gli Autori, la resilienza organizzativa dipende in parte proprio dall’avere forti relazioni tra le persone dentro l’organizzazione che determinano fiducia e cooperazione. 

Vediamo un esempio concreto.

Il caso Southwest Airlines

In un momento di panico in cui molti ricorrevano ad economie estreme, la Southwest Airlines scelse di non licenziare nessun dipendente dopo l’11 settembre, pur subendo perdite finanziarie. 
I vertici della compagnia dichiararono che erano disposti a subire un danno nel breve periodo (anche sul prezzo delle azioni) per “prendersi cura della gente”. 
Questa scelta controcorrente ebbe un effetto dirompente: rafforzò le relazioni interne, incrementando la lealtà e il senso di sicurezza tra i dipendenti. Tanto che la ripresa del prezzo azionario di Southwest dopo l’11 settembre fu tra le più rapide. Con una correlazione negativa tra il numero di licenziamenti e la velocità di recupero in Borsa. 

Non solo nella crisi post 11 settembre, ma anche nel successivo periodo del COVID-19, la Southwest airlines ha offerto congedi volontari e prepensionamenti per molti, invece di tagli forzati. 
In generale, nelle varie recessioni, la compagnia ha mantenuto una politica di stabilità occupazionale. 

Cosa imparare da questo caso

Le decisioni di licenziamento possono essere semplici e veloci; tuttavia, se non gestite con cura, possono mostrarsi controproducenti per la resilienza a lungo termine.
Evitare licenziamenti rafforza la fiducia interna e la lealtà all’azienda. I dipendenti si sentono sicuri e motivati, il che aiuta la produttività anche sotto pressione.

Questa strategia ha una contropartita. Non è da tutti; bisogna potersela permettere. E possono farla quelle aziende che presentano delle riserve finanziarie unitamente a buone interazioni tra lavoratori. Due elementi che molti individuano come costi, ma che, in realtà, sono condizione necessaria per una vera capacità di resistenza agli shock.
A breve termine, l’azienda potrebbe subire perdite maggiori (mantenere la struttura salariale, continuare a pagare benefit). Ma nel lungo termine, costruisce capacità di recupero più solide.
Per questo, le imprese dovrebbero costruire riserve relazionali ed economiche nei periodi buoni.
I rapporti positivi, infatti, permettono una risposta coesa alla crisi e i soldi mesi da parte rendono possibile sostenere il personale anche nei momenti difficili. 
Questo è un elemento da pensare e realizzare prima, nei tempi migliori, perché senza risorse accumulate, anche un’azienda che non voglia può trovarsi costretta a licenziare, non potendo permettersi di sostenere l’impegno verso i dipendenti.

2. Investire durante la crisi

Come abbiamo visto sopra, c’è chi – nei momenti duri – invece di tagliare, resiste. Ma c’è chi fa addirittura di più: spende soldi. Ma perché qualcuno va controcorrente? Sono pazzi o c’è una logica dietro? Scopriamolo.

Investire in piena crisi economica sembra un paradosso. La reazione “normale” è eliminare tutto ciò che è discrezionale: innovazione, ricerca, nuove assunzioni, sperimentazioni.
Eppure, le aziende che spesso escono più forti dalla recessione fanno esattamente il contrario: spendono quando gli altri si fermano.

Questa strategia ha radici psicologiche, economiche e organizzative molto profonde.
Innanzitutto, la crisi abbassa il “costo delle opportunità”, nel senso che in quel periodo molte risorse sono più economiche:

• il costo del capitale si abbassa (tassi di interesse più bassi)
• i concorrenti sono deboli e investono meno
• i prezzi dei beni e dei servizi scendono
• si trovano competenze sul mercato (professionisti che normalmente sarebbero irraggiungibili)

In pratica, è come se ci fosse un periodo di saldi per gli strumenti utili all’innovazione. Con la stessa quantità di risorse, puoi ottenere molto di più rispetto ai tempi di boom economico. Capisci che questo è un vantaggio competitivo enorme.

Pensare al lungo termine

Ma c’è anche un aspetto psicologico fondamentale.
In condizioni di stress, l’essere umano tende al “tunnel thinking”, cioè  vede solo il pericolo immediato. Questo lo porta a ridurre la creatività e ad evitare il rischio anche quando sarebbe vantaggioso. Conseguentemente, si concentra sul taglio anziché sulla strategia.
Le aziende che investono durante la crisi sfuggono a questa trappola cognitiva. E non perché siano “coraggiose”, ma perché hanno processi decisionali costruiti per pensare al lungo termine.

Aggiungiamoci anche un’altra riflessione. Chi spende in questi tempi grami, conquista spazio mentre gli altri si ritirano o smettono di innovare.
Chi continua, quindi, trova un mercato con meno competizione, più attenzione da parte dei clienti e maggiore spazio disponibile. Così si porta avanti, tanto che, quando la crisi finisce, si trova in vantaggio.

Infine, un altro aspetto si ricollega anche all’esempio precedente. Le crisi e i tagli distruggono il morale interno, aumentando la paura e rompendo un clima di sicurezza. Chi investe, manda un segnale opposto, di fiducia nel futuro e di attesa di crescita ulteriore. 
Questo ha effetti potentissimi sui dipendenti, perché evita l’apatia da crisi, mantenendo alto il livello di creatività e attivando comportamenti proattivi.
Insomma, le persone danno il meglio quando sentono che l’azienda ha una direzione chiara, anche in tempi turbolenti.

Gli investimenti in periodi di crisi hanno perciò l’effetto di costruire capacità interne, accumulare reputazione e acquisire i clienti lasciati scoperti dalla concorrenza. E, quando il mercato riprende, essere davanti a tutti gli altri.
In questo caso, non parliamo più solo di resilienza (tornare come prima), ma di vera e propria antifragilità (diventare migliori attraverso il caos).

Il caso Amazon

Intorno agli anni 2000, il mondo ha conosciuto l’improvviso crollo di fiducia nell’universo online, che prima era stato idealizzato. Ed è arrivata la famosa bolla delle dot-com. In questo periodo, Amazon perse ben il 95% del suo valore nel momento di picco.  Oggi è facile dire che è un colosso, ma allora, se avessi avuto i tuoi soldi investiti lì, probabilmente avresti iniziato a tremare.
Chi ha vinto la guerra psicologica e ha tenuto i nervi saldi senza vendere, ha fatto allora un buonissimo affare. Amazon ha infatti continuato ad investire su espansione, infrastrutture e diversificazione. E ha ampliato le sue categorie di vendita e potenziato la logistica. E non solo in quegli anni. Anche durante la crisi finanziaria del 2008, ha utilizzato la sua capacità di investimento per crescere ancora, rafforzando parti del business come AWS (servizi cloud) e l’infrastruttura logistica.

Ha così potuto costruire asset strategici (magazzini, cloud, ecc.) che molti concorrenti non avevano o che erano troppo deboli per sostenere.
Questo approccio è basato su una visione di lungo termine di Jeff Bezos, che da sempre ha messo al centro la customer obsession, l’efficienza operativa e la costruzione di barriere competitive.

3. Innovare il modello di business

Ho già parlato, in passato, del modello di business e del suo valore. Così come dell’importanza di modificarlo. Ecco, il momento ideale per farlo è proprio durante una crisi. 
Puoi immaginare la tempesta economica come un test da stress che rivela ciò che nel tuo modello non funziona più.
Molte aziende falliscono non perché sono deboli, ma perché restano attaccate ad una strategia che la crisi ha reso obsoleta e non sanno rinnovarsi.
Le organizzazioni che sopravvivono — e addirittura crescono — sono invece quelle che trattano il crollo del mercato come un segnale di un cambiamento in atto, non come una parentesi temporanea.

Infatti, quando l’economia cambia, cambiano anche il potere d’acquisto dei clienti, le loro priorità, abitudini, valori e modalità di consumo.

Modificare modello può significare molte cose, variabili a seconda del settore e dei problemi che la crisi ha creato. Può voler dire, ad esempio, passare da una strategia basata sulla vendita ad una fondato sull’abbonamento. Dalla centratura sul prodotto a quella sul servizio. Dalla standardizzazione alla personalizzazione (o viceversa). Dal mercato locale al digitale globale. E molte altre cose. 
Di fatto, non si cerca di sopravvivere nel vecchio spazio, ma se ne crea uno nuovo.

Agire sul modello di business è più facile durante le crisi

Ogni modello di business può avere uno o più punti deboli. Ad esempio, costi fissi troppo alti, dipendenza da una sola fonte di ricavi, catene di fornitura rigide, necessità di grandi capitali, ecc.
La crisi, semplicemente, rende evidente questo tallone d’Achille.
Mentre in tempi normali, cambiare modello di business è difficile perché clienti, dipendenti, manager e partner fanno resistenza (chi più, chi meno), nei momenti di grossa difficoltà economica queste barriere tendono a ridursi. Tutti capiscono che c‘è necessità di un mutamento e se ne accelera l’adozione. La collaborazione interna aumenta e diventano più accettabili persino variazioni radicali. 

Fra l’altro, durante le recessioni, tutto torna essenziale e diventa più facile, anche psicologicamente, tagliare ciò che non serve, eliminare gli sprechi, identificare il valore fondamentale (anche parlando coi clienti) per innovare più velocemente. Paradossalmente, il successo blocca dall’innovare, perché si teme di “rompere la magia”. Quando tutto sta andando a pezzi, rischiare è la cosa meno…rischiosa!

Se questo cambiamento del modello di business avviene con successo, il risultato è che, a tempesta terminata, si è già pronti con processi più snelli, prodotti più adatti, un’organizzazione più agile e costi ottimizzati. Oltre ad una nuova proposta di valore.
Chi è rimasto fermo, deve recuperare tutto il terreno perduto (se non è già finito gambe all’aria).

Il caso Netflix

Nei primi anni 2000 si stava diffondendo, oltre alla crisi delle dot-com, anche lo streaming. Netflix, che al tempo dava DVD in abbonamento e li inviava per posta, decise di fare il salto alla nuova modalità di visione. La crisi aveva infatti abbattuto i costi dei server e aumentato la disponibilità di banda.
Non solo: già al tempo utilizzò i dati degli utenti per migliorare la personalizzazione e la raccomandazione, rafforzando il legame con gli stessi.

Trovi tutta l’analisi del suo modello di business e del successivo cambio effettuato qui.

4. Ripensare la produzione e il valore essenziale

Un metodo alternativo per ottenere di più nei momenti difficili è quello di snellire i processi. Non significa solo tagliare, anzi; vuol dire, piuttosto, ottimizzare. Esistono, nel mondo aziendale e non solo, una miriade di sprechi a cui spesso non si fa caso.
Nelle fasi di stabilità, le aziende accumulano inevitabilmente passaggi inutili, burocrazia, procedure ridondanti, prodotti che vendono poco. Ma anche tempi di attesa e sprechi di materiali.

Questi elementi, in periodi normali, non sembrano un problema. In fondo, “si è sempre fatto così”; inoltre, il cambiamento innesca resistenze che sono più difficili da combattere nei momenti in cui tutto va bene. Ma in tempi duri trovare un efficientamento di tutti i processi può essere la soluzione che ti salva.
Nella pratica, snellire significa rimuovere tutto ciò che non crea qualità e ripensare il valore essenziale.

Le aziende innovative sfruttano la caduta economica per eliminare tutto il resto. In questi momenti, diventa necessario prendere decisioni rapide, adattarsi più velocemente dei concorrenti, avere filiere corte e cambiare direzione velocemente. Il tutto diventa possibile attraverso processi come la riduzione delle gerarchie e dei passaggi autorizzativi, ma anche team più autonomi con comunicazioni dirette e iter più veloci.

Non si tratta solo di produrre meno, ma soprattutto di produrre meglio, evitando tutti quegli errori e tempi morti su cui prima si sorvolava. Tutto ciò che viene liberato con queste ottimizzazioni, va poi investito in ciò che davvero conta e crea qualità.

Durante le crisi spesso ci si accorge che i clienti non vogliono più il superfluo, ma ricercano prodotti semplici, maggiormente accessibili e affidabili con costi trasparenti. Bisogna togliere tutto ciò che non serve e che l’utente non richiede perché non lo trova essenziale.
Questo porterà a prodotti solidi e competitivi, quindi più vendibili, proprio quando il mercato diventa difficile.
Snellire i processi, fra l’altro, aumenta la velocità decisionale e aumenta la fiducia dei dipendenti, perché quando si capisce cosa è essenziale, ci si muove con più sicurezza.

Il caso Toyota

Durante la crisi petrolifera degli anni ’70, Toyota ha dovuto affrontare forti aumenti dei costi delle materie prime e una importante riduzione della domanda. 
In quel periodo, approfittò dei cambiamenti in atto per applicare il suo Toyota Production System (TPS)/lean production (che ho descritto qui) anche ai suoi fornitori, per ridurre sprechi, migliorare efficienza e mantenere la qualità. Toyota diede anche garanzie di impiego a chi restava, se si impegnava a lavorare usando i nuovi metodi lean. 

L’adozione del TPS permise a quest’azienda di ridurre i costi operativi e la variabilità mantenendo elevata qualità, fattore decisivo durante una crisi di costi come quella petrolifera. La lean production rispose con flessibilità alla domanda altalenante e ai problemi di fornitura, creando una cultura di miglioramento continuo (kaizen) che ha rafforzato la capacità di innovare anche in momenti complessi. E che si è diffusa in tutto il mondo.

5. Ripensare il proprio scopo

Un altro modo per andare oltre alla limitata visione del taglio del personale è quello di mettere in discussione il proprio scopo. Non significa “cambiare i valori”, bensì interrogarsi sulla ragione fondamentale per cui l’organizzazione esiste e su come deve esprimersi in un contesto cambiato.

Se l’azienda resta coerente ad un fine pensato per un mondo che non c’è più, rischia di diventare irrilevante.
Pensa al periodo della pandemia; molte aziende non potevano più vendere prodotti. Tuttavia, potevano ancora “migliorare la vita delle persone” o “rendere sicuri gli spostamenti”.
Interpretare lo scopo in modo più profondo ha permesso nuove forme di business.

Ripensare il fine significa chiedersi non cosa si vende, ma quale trasformazione vogliamo generare negli altri. Domandarsi, poi, se il nostro pubblico è cambiato e le sue priorità adesso sono diverse. E come possiamo esprimere oggi il nostro scopo, con le risorse che abbiamo.

Quando smetti di difendere l’esistente e ti chiedi “qual è la missione profonda?”, emergono nuove possibilità.
Ad esempio, se pensi “sono un ristorante”, durante una pandemia chiudi. Se pensi “porto buon cibo alle persone”, puoi fare delivery, creare kit, fare corsi o vendere prodotti da dispensa.

Per realizzare questo cambio, è necessario ascoltare profondamente il contesto e comprendere cosa si è modificato nel mercato e nei clienti. E poi, quale  impatto vuoi avere nel mondo.

Il caso Patagonia

Durante ogni crisi, Patagonia non solo non taglia, ma raddoppia sul proprio valore identitario. In passato, ha scelto di puntare su materiale riciclato anche quando costava di più, garantire una riparazione a vita e ha svolto campagne anti-consumismo (“Don’t buy this jacket”)
Il paradosso? Le vendite aumentavano durante le crisi perché la fiducia nel brand esplodeva.
Questo perché aziende con una missione autentica vengono percepite dai clienti come affidabili e coerenti.

Conclusioni

Abbiamo parlato di grandi organizzazioni, veri e propri colossi. Ma alcune lezioni apprese si possono applicare anche ad aziende più piccole (PMI) o a team. Ridotte all’essenziale, le regole da tenere a mente sono:

1. Investi nella fiducia interna: proteggi il capitale umano anche quando è più costoso. Le relazioni profonde pagano nel lungo termine.

2. Mantieni una visione a lungo termine: non ritirarti quando gli altri lo fanno. Usa la crisi come leva per costruire asset strategici.

3. Sii pronto a innovare: quando il modello tradizionale mostra limiti, cambia. Non scoraggiarti davanti all’incertezza, ma usala come spinta.

4. Adotta efficienza strutturale: snellisci i processi non con tagli, ma con ottimizzazione. Riduci sprechi e migliora la qualità.

5. Rifletti sul tuo scopo più profondo: rivedi il fine per cui produci. Quando i tempi cambiano, può darsi tu debba andare a toccare corde più profonde, allineate con la tua mission.