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Resistenze al cambiamento innovativo: come prevenirle e disinnescarle

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Come si diceva nell’articolo precedente, il cambiamento richiesto dall’innovazione determina sempre delle resistenze e bisogna quindi capire come disinnescarle.
Ci piace immaginare che una volta trovata la chiave dell’innovazione, questa procederà in automatico grazie a istruzioni chiare e alla tecnologia adeguata; in realtà il successo dipende in grandissima parte dalle persone e dalle loro risposte.

In un mondo ideale, tutti abbracciano il progetto con entusiasmo e spirito di collaborazione; questo, però, non accade mai perché, come spiegavo, i cambiamenti fanno paura; come ci dicono anche le ricerche, per gli esseri umani sono fonte di stress anche laddove siano positivi. Le persone hanno emozioni e le emozioni influiscono nel processo decisionale in senso sia negativo sia positivo minando o facilitando il cambiamento.

I vari autori che hanno approfondito questo tema hanno individuato ciascuno vari aspetti che possono favorire l’adesione al cambiamento. Valutandoli nell’insieme, si possono sintetizzare in questo modo:

COMUNICAZIONE

Il primo punto, essenziale, riguarda la comunicazione, la presentazione della visione del progetto (perché viene fatto e dove si vuole arrivare) in modo che possa essere condivisa da quante più persone possibili. Chi promuove il cambiamento, quindi, deve cercare di avere la maggior parte del personale dalla propria parte, a tutti i livelli. La comunicazione del cambiamento, del modo in cui avverrà, dei vantaggi che porterà e di tutto quello che riguarda la transizione è uno dei modi fondamentali per gestire un buon cambiamento che riduca le resistenze.

Spesso queste avvengono per scarsa comunicazione del management che dà per scontato che quello che fa va bene e i dipendenti devono solo accettare le direttive.
Ma fa parte della mente umana avere bisogno di comprendere ciò che accade intorno a noi e che ci riguarda; altrimenti si vede solo che è in atto un cambiamento, ma non se ne capiscono i motivi né dove ci porterà. E questo aumenta il senso di insicurezza.

I punti fondamentali su cui puntare nella comunicazione per aiutare a ridurre le difese dei dipendenti sono:

  • Benefici: il cambiamento deve essere percepito come un’alternativa migliore rispetto ad altre possibili, anche se possono apparire più rapide e meno faticose;
  • Coerenza: il cambiamento deve essere compatibile con ruoli, mansioni, esperienze, compiti degli individui coinvolti e i valori dell’azienda;
  • Complessità: dovrebbe essere un’innovazione il più possibile semplice da comprendere e applicare. Quantomeno, va gestita in modo da ridurre al minimo la sua complessità;
  • Fattibilità: dovrebbe essere affrontato gradualmente, operando degli aggiustamenti lungo il percorso in modo da garantirne l’attuazione. Questo serve alle persone per abituarsi un passo alla volta alle trasformazioni, perché non appaiano troppo destabilizzanti. È inoltre una buona tecnica di miglioramento continuo secondo il Ciclo di Deming.

Insomma, il cambiamento va pianificato, identificando le possibili resistenze e prefigurandosi il modo di affrontarle. Anticipare le resistenze possibili significa, da parte del management, provare ad immedesimarsi nelle preoccupazioni dei dipendenti, a camminare nelle loro scarpe, come direbbero gli anglofoni. Per questo è importante chiarire il senso e gli obiettivi dell’innovazione che si introduce. Si può fare attraverso una adeguata pianificazione del cambiamento che richiede anzitutto una corretta informazione del perché sia necessario e quali effetti e conseguenze positive e negative avrà sul lavoro dei dipendenti. Una comunicazione chiara serve ad evitare di alimentare fantasie che sono quasi sempre molto più catastrofiche della realtà.

Nel modo di comunicare il cambiamento si tralascia spesso un aspetto essenziale: non esiste un metodo valido per tutti. Le persone hanno, infatti, stili cognitivi molto differenti. Per ottimizzare i risultati, ogni persona dovrebbe essere messa in condizione di apprendere utilizzando il proprio stile preferenziale. Gardner ritiene che nella formazione dovrebbero essere utilizzati i diversi approcci: narrativo, logico-quantitativo, estetico e filosofico-concettuale, a seconda dei soggetti. Modificare il proprio stile a seconda degli interlocutori può apparire eccessivo e troppo impegnativo, ma è pur vero che il cambiamento può avvenire solo se sono in molti a condividerlo. E questo è uno dei modi per assicurarsi maggiore collaborazione. Ciò richiede naturalmente di conoscere le persone che fanno parte dell’organizzazione, non considerarle semplici numeri, cercando il più possibile di adattare il messaggio in base al singolo individuo.

COINVOLGIMENTO

La comunicazione è una condizione necessaria ma non sufficiente perché vi sia il coinvolgimento. Non basta comunicare, bisogna comunicare bene. E, soprattutto, far sentire le persone come parte del cambiamento che si chiede, che non deve essere interpretato come qualcosa di calato dall’alto e basta.
Considerare i feedback, i dubbi, le perplessità aiuta anche il management a comprendere quali siano le diverse percezioni del cambiamento da parte dei livelli più bassi. E, successivamente, ad intervenire su quelle percezioni se ostacolano l’innovazione.

RIFLESSIONE SUL GUADAGNO PER IL DIPENDENTE

Un ulteriore modo per incoraggiare l’interesse e l’attenzione nei confronti dello sviluppo, riducendo le resistenze, è quello di sottolineare il guadagno che il personale avrebbe dall’introduzione dell’innovazione in termini di valorizzazione delle proprie competenze, abilità e conoscenze.

PERCEZIONE RISPETTO AL PROPRIO SISTEMA DI VALORI E ATTEGGIAMENTI

È indubbio che i dipendenti saranno tanto più spinti a procedere nella direzione indicata quanto più le azioni e gli obiettivi richiesti sono in linea con il loro sistema di valori. Aspetto che dovrebbe emergere nella fase di coinvolgimento.

SOSTEGNO

L’ascolto dei problemi e delle insoddisfazioni richiede poi un sostegno quando le persone si mostrano particolarmente frustrate o spaventate dal lavoro e faticano ad accettare il processo di cambiamento. I passi precedenti, se svolti adeguatamente, servono proprio a ridurre la percentuale di situazioni simili.

NEGOZIAZIONE

Serve ad ottenere partecipazione e cooperazione. Risulta particolarmente efficiente di fronte a fonti potenti di resistenze che sono difficili da disinnescare anche con gli step precedenti (ad esempio, laddove si attivino dei fronti compatti di dipendenti contro il cambiamento). Quando qualcuno pensa di perdere qualcosa nel passaggio che conduce all’innovazione, si possono concedere vantaggi in cambio del sostegno al cambiamento.

COERCIZIONE

Consigliata da alcuni autori in casi estremi, deve essere considerata veramente come l’ultima spiaggia. Da utilizzare solo quando nient’altro funziona, le resistenze del dipendente diventano una vera e propria guerra interna (vedasi il caso dell’oppositivo nell’articolo precedente) ed è necessaria una risposta immediata. Si attua adottando azioni disciplinari che possono includere la sospensione, la perdita di benefit o il licenziamento.

FIDUCIA IN CHI SOSTIENE E PROMUOVE L’INNOVAZIONE

Le probabilità di successo delle strategie precedenti aumentano esponenzialmente quando fra i dipendenti vi è fiducia in chi promuove l’innovazione.
Lawrence[1] sosteneva che per superare le resistenze non è sufficiente la partecipazione delle persone coinvolte nel processo di cambiamento, ma è chi lo decide e progetta che deve essere in grado di spiegarlo, motivando le persone e, se necessario, negoziando adeguatamente se vuole ottenere i risultati desiderati. Una strategia che si basi su obblighi e punizioni non porterà al raggiungimento degli obiettivi.

Alcuni studi degli ultimi decenni ci dicono che la qualità del rapporto fra gli impiegati e i loro diretti superiori e, in particolare, verso i dirigenti, svolgono un ruolo importante nell’impedire lo scetticismo nei confronti del cambiamento e nell’incoraggiare gli impiegati a sostenerlo, impegnandosi anche emozionalmente nell’organizzazione durante la fase di transizione. La fiducia degli impiegati nell’amministrazione costituisce una variabile chiave che determina gli atteggiamenti degli impiegati verso il cambiamento.

BUON CLIMA LAVORATIVO

A coronamento dell’elenco non può mancare quello che è un caposaldo non solo in caso di innovazione, ma di buona gestione del lavoro anche nelle fasi di stabilità e consolidamento. I buoni rapporti interpersonali, la cooperazione e l’interdipendenza tra i diversi reparti dell’organizzazione favoriscono un ambiente lavorativo buono, efficace e produttivo e moltiplicano le possibilità di adesione e successo nelle fasi di innovazione.

[1] Lawrence P.R. (1954), How to deal with resistance to change, Harvard Business Review, 32, 3, pp. 49-57

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