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Strategia Oceano Blu: ridefinire i confini del mercato

Strategie e strumenti | 0 commenti

Oceano Blu_Ridefinire confini mercato

Abbiamo visto, nell’articolo precedente, l’importanza di creare una Strategia Oceano Blu per innovare, uscendo dalla competizione dell’Oceano Rosso e creando qualcosa che ridisegni i confini del settore in cui si opera. Neutralizzando così la concorrenza.

Dopo aver introdotto la visione generale su come rendere graficamente immediata la strategia attuale nostra, quella dei concorrenti e iniziare a ragionare su cosa eliminare, ridurre, aumentare o creare, cerchiamo di capire quali strumenti utilizzare per ridefinire i limiti del nostro business.

Per rimodulare i confini del mercato in cui siamo abituati a muoverci, gli autori del bestseller “Strategia Oceano Blu” (qui trovi una recensione), Kim e Mauborgne, ci elencano sei diversi approcci che possono aprirci la mente e mettere in discussione gli assunti che ci siamo abituati a dare per scontati.

Per capire come allargare lo sguardo e immaginare mondi nuovi, è importante iniziare a osservare sei aspetti:

1) i settori alternativi

2) i diversi gruppi strategici;

3) i gruppi di acquirenti;

4) l’offerta di prodotti e servizi complementari

5) l’orientamento funzionale-emotivo del settore

6) il tempo.

1) I SETTORI ALTERNATIVI

Di solito, un’azienda tende a guardare le imprese del proprio settore per capire la concorrenza e stilare la strategia. Invece, sarebbe bene analizzare anche quelle di settori che offrono prodotti o servizi alternativi. Perché un’azienda, in senso lato, non è in concorrenza solo con le imprese del suo settore, ma anche con quelle di altri. Anche se il più delle volte non ne è consapevole.
Le alternative non sono prodotti o servizi che offrono, in forma diversa, le stesse funzioni o utilità. Propongono, invece, prodotti/servizi con funzioni e forme diverse ma che condividono lo stesso scopo.
Pensiamo al cinema e ai ristoranti.
Nella forma, hanno ben poco in comune. Tuttavia, nonostante le differenze a livello di aspetto e funzione, la gente va al ristorante o al cinema con lo stesso obiettivo. E cioè: passare una bella serata fuori casa e svagarsi.

Normalmente, le imprese guardano ad altre aziende che offrono surrogati, prodotti simili in quanto a forma e utilità, ma non considerano le alternative che condividono finalità paragonabili.
Eppure, è spesso guardando al settore alternativo che possono cogliersi opportunità per l’innovazione di valore. Pensando a quel settore alternativo che il vostro cliente potrebbe scegliere per ottenere lo stesso scopo (nel nostro esempio, una serata di relax), quali vantaggi dell’altra scelta potreste accogliere nel vostro modello di business per modificarlo o ampliarlo? 

2) I GRUPPI STRATEGICI

Si può creare un Oceano Blu anche analizzando i gruppi strategici, cioè un insieme di aziende che operano all’interno dello stesso ambito con una strategia analoga.
Di solito, in un settore, le differenze tra i player si rifanno a due dimensioni: prezzo e performance. A ogni aumento di prezzo, tendenzialmente, corrisponde un aumento relativo ad alcune dimensioni della performance.
Ferrari e Lamborghini, ad esempio, competono nel segmento delle vetture di lusso, mentre le auto economiche duellano all’interno del loro gruppo strategico. Nessuno dei due, invece, si cura degli altri gruppi, perché apparentemente non sono in concorrenza.

Tuttavia, guardando le motivazioni che portano i clienti a fare un upgrade o downgrade di prodotti o servizi in questi ambiti, si possono scoprire problemi (e quindi soluzioni) interessanti e innovativi.

3) LA CATENA DEGLI ACQUIRENTI

All’interno di un settore, i concorrenti tendono a concordare su quale sia il loro target. Tuttavia, spesso dimenticano dei pezzi. Vi sono, infatti, altre persone, oltre al target, che possono essere coinvolte in modo più o meno diretto  nella decisione d’acquisto.

Gli autori differenziano tre tipologie di clienti: compratori, utilizzatori e influenzatori. A volte possono sovrapporsi, ma spesso differiscono.
L’ufficio acquisti può essere deputato a comprare un software, ma l’utilizzatore sarà probabilmente un altro gruppo di dipendenti. Che possono avere bisogni differenti (più legati alla funzionalità che al prezzo). Inoltre, lo stesso software potrà rivelarsi magari molto utile per un  certo ufficio, ma non interesserà al cliente finale dell’azienda, che è l’influenzatore.
Provando a dirigere l’attenzione verso un gruppo di acquirenti differenti rispetto a quelli abituali, ci si può aprire ad idee rivoluzionarie.
Un esempio è Novo Nordisk con la sua NovoPen, il produttore danese di insulina che creò un Oceano Blu quando smise di guardare solo agli influenzatori (i medici che incidevano sulle scelte degli utilizzatori) e si spostò direttamente sugli utilizzatori, cioè i pazienti diabetici. Sebbene la facilità d’uso per le iniezioni non incidesse minimamente sui parametri a cui guardavano i medici, era essenziale per il cliente finale. Spostandosi dalla validità del principio attivo alla comodità, l’azienda ha scoperto una nuova categoria di utente, aumentando la sua fetta di mercato.

4) L’OFFERTA DI PRODOTTI E SERVIZI COMPLEMENTARI

Ciascuna impresa pensa ai propri prodotti e servizi come se venissero utilizzati all’interno di uno spazio vuoto; invece, spesso altri prodotti e servizi hanno un impatto sul loro valore, accrescendolo.

Pensate a due genitori con figli piccoli che vogliano farsi una serata fuori al cinema o al ristorante o, anche solo, un giro all’IKEA per scegliere dei mobili. Facile pensare che il prodotto/servizio che interessa loro sia un film, una cena o il grande magazzino di arredamento. Tuttavia, accedere a queste attività non è semplice se non si sa dove lasciare i figli.
Non è un caso se l’IKEA ha creato un’area dedicata ai bambini con educatori preposti a prendersene cura per il tempo necessario a mamma e papà. Se doveste scegliere dove andare, dareste più valore ad un mobilificio con questo servizio o ad uno che ne è sprovvisto?

Per capire quali possano essere i prodotti e servizi complementari bisogna immaginare la situazione complessiva del cliente che sceglie la vostra soluzione; quali sono le sue difficoltà principali che influiscono sul decidere di usufruire o meno di ciò che gli vendo? Pensate a ciò che avviene prima, durante e dopo l’uso del vostro prodotto.
Quali sono le maggiori difficoltà vissute dai clienti e come potete eliminarle offrendo prodotti o servizi complementari?

5) L’APPEAL FUNZIONALE O EMOTIVO ESERCITATO SUGLI ACQUIRENTI

Un altro punto su cui le aziende tendono ad interpretare le motivazioni di acquisto si basa sull’appeal del loro prodotto/servizio. Vi sono due visioni: alcuni settori basano la concorrenza principalmente sul prezzo, facendo un calcolo di tipo utilitaristico. La loro attrattiva è, quindi, di stampo razionale. Altri settori basano la concorrenza soprattutto sui sentimenti e il loro appeal è di impronta emotiva.
Tuttavia, sono i comportamenti stessi delle aziende che orientano i clienti verso un modello piuttosto che un altro. Tendono, cioè, a creare una specie di dicotomia e a rafforzarla nel tempo, così che gli utenti finiscono per aspettarsi solo un certo tipo di cose.

Rivedendo l’orientamento funzionale o emotivo del proprio settore, l’impresa potrebbe individuare un nuovo spazio di mercato.
Infatti, i settori orientati verso l’emotività solitamente offrono molti extra, che aumentano il costo per il cliente senza accrescere particolarmente la funzionalità. Perciò si possono eliminare o diminuire quelli non particolarmente utili, permettendo di ridurre il costo. Allo stesso modo, i settori orientati verso la funzionalità, potrebbero aggiungere un po’ di emotività, stimolando nuova domanda.
Un esempio? La Swatch trasformò il settore degli orologi economici, basato sulla funzionalità, in uno guidato dalla moda e fondato sull’emotività.

Analizzate su quali di questi due elementi si basa la concorrenza nel vostro settore e provate a capire come accentuare di più o introdurre l’altro aspetto.

6) I CAMBIAMENTI NEL TEMPO

Nello scorrere del tempo, tutto cambia. Il business non è esente da questa regola, anzi, nella società odierna i mutamenti sono sempre più veloci. Analizzare i nuovi trend mano a mano che si presentano diventa un elemento fondamentale; ma va fatto col giusto metodo.
La maggior parte delle aziende tende a seguire le trasformazioni, adattandosi un po’ alla volta, passivamente.
Magari si cerca di capire in che direzione evolverà una data tecnologia, come sarà usata, se permetterà economie di scala e se ne segue l’evoluzione. Ma se si vuole creare una Strategia Oceano Blu, bisogna piuttosto capire come il trend cambierà la percezione del valore da parte dei clienti e influirà sul modello di business dell’azienda.

Sono tre i principi da seguire per analizzare nel modo giusto lo sviluppo dei trend nel tempo e creare una Strategia Oceano Blu: considerare le tendenze

1) rilevanti per il vostro business;

2) irreversibili;

3) con una direzione chiara.

Non tutti i movimenti in atto avranno impatto decisivo sul vostro lavoro; qualcuno potrebbe essere solo temporaneo; di qualcun altro non sarà invece chiara la traiettoria. Questi, scartateli.
Degli altri che rispondono a tutti e tre i requisiti, analizzate i cambiamenti nel tempo e chiedetevi che cosa succederebbe al mercato se si portasse il trend alle sue logiche conclusioni. Poi muovetevi a ritroso, identificando gli aspetti che vanno modificati ora per creare un nuovo Oceano Blu nel futuro.
Pensate a cosa ha fatto Apple con Itunes e la musica scaricabile (e, al contrario, a quale occasione persa per Napster!).

Trasmettere a tutti la Strategia Oceano Blu

Nella maggior parte dei casi, il processo di pianificazione strategica inizia con la descrizione delle condizioni attuali del settore e dello scenario competitivo, svolge un’analisi delle strade per aumentare la quota di mercato, conquistare nuovi segmenti o tagliare i costi, definisce infine gli obiettivi e le iniziative da intraprendere. Il tutto corredato di numeri e tabelle. Infine, si distribuisce un corposo documento pieno zeppo di dati.
I manager impiegano un sacco di tempo a fornire tutti i numeri mentre i dipendenti arrivano a fine lettura con poca o nessuna idea della strategia seguita.
A volte, fra l’altro, non si tratta neanche di una visione coerente, ma di un’accozzaglia di singole tattiche senza una direzione chiara e omogenea.

Per questo, un altro elemento chiave della Strategia Oceano Blu è quello di porre il focus sul quadro complessivo, invece che sui numeri. Come, fin dall’inizio, si è lavorato su un grafico ad impatto visivo immediato, così è importante sfruttare questo strumento per trasmettere il senso e gli obiettivi della linea d’azione che si vuole adottare a tutto il resto dell’azienda.
In pratica, invece che un malloppone pieno di dati e tabelle, bisogna preparare un quadro strategico (vedi il primo articolo sulla visione generale della Strategia Oceano Blu).
Questo permette all’impresa di visualizzare il suo attuale posizionamento nel mercato e delineare la direzione futura.
I vantaggi sono tre:

1) evidenzia il profilo strategico di un settore mostrando in modo immediato i fattori attuali e futuri che incidono;

2) chiarisce il profilo strategico dei competitor e i fattori in cui investono;

3) mostra il profilo strategico dell’azienda – la sua curva del valore – e i fattori competitivi in cui investe ora e nel futuro.

I vantaggi del quadro strategico

L’impatto visivo immediato

Difficilmente i manager sono eccitati all’idea di cambiare; tracciare in maniera grafica la curva del valore corrispondente alla strategia attuale permette di evidenziare velocemente la necessità del cambiamento molto più che attraverso un’infinità di dati freddi.

Andare sul campo

Ciò permette anche di attivarsi maggiormente per capire dove risiedano esattamente i problemi della strategia attuale. Per fare questo, bisogna essere presenti sul campo, là dove sono i problemi. Una tecnica ben presente nel lean thinking.
Il primo punto dove guardare è il cliente. Capire, cioè, perché usa o non usa i prodotti/servizi. Non deve essere un’agenzia esterna a fare questo lavoro, è essenziale guardare coi propri occhi. E l’attenzione va posta non solo ai clienti, ma anche ai non-clienti.
Quali alternative scelgono i non-clienti per soddisfare lo stesso bisogno a cui rispondono i vostri prodotti o servizi?
Quali prodotti e servizi complementari vengono utilizzati insieme ai vostri?
La ricerca sul campo dà informazioni che nessuna tabella potrebbe far capire.

Comunicare a tutti

Una volta disegnata la nuova strategia, è fondamentale comunicarla in un modo comprensibile a qualunque dipendente:

  • una sola pagina in cui presentare i profili strategici precedenti e quelli nuovi;
  • incontri con i collaboratori diretti per accompagnarli;
  • trasferimento del messaggio da questi ai loro subordinati.

Possono essere alcuni passi che permettono a tutti di capire il senso della nuova marcia e cosa ci si aspetta da loro in modo chiaro e condiviso.

Continua..

Siamo così arrivati alla fine del secondo articolo dedicato alla Strategia Oceano Blu. Nel prossimo, vedremo come migliorare la nostra offerta eliminando alcuni ostacoli al valore percepito e come definire il prezzo giusto.

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