Il mindset nel business, nello sport e nella scuola

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Il mindset nel business, nello sport e nella scuola

Negli articoli precedenti, abbiamo già visto i due principali mindset che utilizziamo e le loro differenze principali in alcuni ambiti. Ora entriamo più approfonditamente in dei settori specifici per capirne l’incidenza.

Il mindset nella scuola

Carol Dweck, nelle sue ricerche, ha seguito i ragazzi nel passaggio alla scuola media e per i due anni successivi.

Si tratta, ovviamente, di un momento di grandi sfide per i ragazzi che si trovano ad affrontare ritmi più intensi, oltre che valutazioni meno attente alla persona e maggiormente centrate sul rendimento obiettivo. Il tutto, mentre il loro corpo cambia, faticano a riconoscervisi, sono soggetti ad una vera e propria tempesta ormonale e, contemporaneamente, sono messi alla prova in nuovi ruoli sociali.
In questo contesto, alcuni risentono di un calo nei voti. Ma non tutti.
Quali sono le differenze fra questi due gruppi?

I ragazzi testati dalla Dweck avevano avuto valutazioni simili fra loro alle elementari, in un ambiente più favorevole e accogliente. Ma le cose iniziavano a divergere alle medie.

Chi risultava avere una mentalità fissa mostrava un calo immediato dei rendimenti che, mano a mano, peggioravano nei due anni seguenti. Al contrario, gli studenti con un atteggiamento mentale dinamico tendevano ad avere un aumento dei risultati nello stesso periodo di tempo.
Insomma, di fronte all’indurirsi delle condizioni di studio e con un accresciuto rischio di fallimento, chi aveva una mindset statico tendeva a rinunciare, chi ne possedeva uno dinamico provava a mobilitare le proprie risorse. Nonostante questi ultimi si sentissero altrettanto sopraffatti dal cambiamento, la loro risposta era comunque quella di lavorare e fare ciò che era necessario per apprendere ed ottenere buoni voti.
Gli studenti con mentalità statica interpretavano invece le difficoltà come una minaccia in quanto rischiavano di smascherare i loro difetti. Come già detto, tali studenti tendono a mobilitare le proprie energie non per imparare, ma per proteggere il proprio ego. E spesso lo fanno a scapito dell’apprendimento.
Ma perché capita questo?

Se ricordi, chi ha una mentalità fissa sente di dovere dimostrare di essere bravo senza sforzo. La fatica è appannaggio di chi è poco portato.
Non impegnarsi ha, quindi, due motivazioni: da una parte, se non ottieni risultati e hai un mindset statico, pensi che sforzarsi non migliorerà le cose più di tanto. Ma, soprattutto, hai una scusa per non essere andato bene, il che aiuta a tutelare l’autostima e la propria immagine (“sì, certo, se avessi studiato di più…”).
Gli studenti con una mentalità di crescita, invece, vedono la fatica come un’opportunità per imparare nuove materie e scoprire cosa gli piace e cosa vogliono diventare in futuro.

La reazione ai voti

Quindi, chi possedeva un atteggiamento mentale dinamico tendeva ad ottenere voti migliori; anche quando non capitava, si riprendeva nei compiti successivi. Mentre gli studenti con mindset statico erano più portati ad abbandonare gli sforzi dopo voti bassi.

Persino il metodo di studio risultava differente. I ragazzi con mentalità fissa leggevano il libro di testo e gli appunti. Al massimo, quando il materiale era complesso, davano una seconda lettura cercando soprattutto di imparare a memoria.
Se poi il test andava male, traevano la conclusione di non essere portati per la materia.

Al contrario, i ragazzi con atteggiamento mentale dinamico si facevano carico del proprio apprendimento. Non studiavano a memoria, ma cercavano di capire i temi trattati, i principi fondamentali che stavano sotto, analizzando gli errori per essere sicuri di aver compreso correttamente.

Mentre i primi studiavano per passare l’esame, i secondi lo facevano per capire gli argomenti e mantenere l’interesse per la materia. Il che li portava mediamente più avanti, indipendentemente dal fatto che fossero più o meno intelligenti del primo gruppo.

La Dweck specifica che questo non significa affatto che i bambini siano tutti uguali e con le stesse capacità, ma che molti degli obiettivi che raggiungeremo dipendono da come ci approcciamo allo studio e alla conoscenza. E anche di quanto crediamo in tratti fissi o dinamici del nostro cervello e nella nostra possibilità di imparare.
Anche coloro che hanno un vero talento, diventano veramente grandi se lo alimentano continuamente con una costante curiosità e una ricerca continua di sfide in quell’ambito.

Il mindset negli insegnanti

Qual è, quindi, il vero rischio per gli insegnanti? Quello di sprecare le capacità di alcuni ragazzi sottovalutando il loro potenziale.

Infatti, la differenza di mindset è presente non solo negli studenti, ma anche nei valutatori. Se un docente è convinto che uno studente sia un po’ ottuso, gli continuerà a rifilare lo stesso materiale perché lo impari. Il che, però, lo manterrà allo stesso livello di conoscenze senza ulteriori avanzamenti.
Gli insegnanti che, invece, hanno una mentalità di crescita si concentrano sull’idea che tutti i bambini possano sviluppare le loro qualità e, “incredibilmente”, nelle loro classi accade che i ragazzi tendono a crescere, indipendentemente dalle capacità e valutazioni iniziali.

La mentalità fissa, quindi, limita i risultati per due vie: sia perché gli studenti rinunciano sia perché gli insegnanti credono che non possano apprendere molto di più.
Impigliati in un mindset statico, alcuni ragazzi finiscono per affollare la mente di pensieri disturbanti e interferenti, colmi di paure. Di conseguenza, adottano strategie di apprendimento inferiori poiché sono più preoccupati di proteggere il Sé che di imparare. E, allo stesso tempo, vedono gli altri come giudici piuttosto che alleati.

Gli effetti delle lodi

A questo punto, può venire naturale pensare che sostenere uno studente con elogi per la sua bravura possa aiutare. Tuttavia, non è proprio così.
In un altro studio, infatti, si indagò l’effetto delle reazioni ai risultati da parte degli insegnanti. Fu quindi consegnata ad ogni studente una serie di dieci problemi abbastanza difficili tratti da un test del QI non verbale. Nella maggior parte dei casi se la cavarono bene e, al termine, i ricercatori li lodarono. Ma in due maniere differenti.
Alcuni furono elogiati per le loro capacità con frasi tipo: “Wow, hai preso otto, davvero un buon punteggio! Devi essere portato per …”, ecc. Nel secondo gruppo, invece, gli altri studenti furono lodati per il loro impegno con frasi come: “Wow, hai preso otto, davvero un buon punteggio. Devi avere proprio lavorato duramente”.

La differenza può apparire piccola, ma nel suo significato è sostanziale.  Infatti, in questa seconda modalità non gli si fece sentire di avere qualcosa di speciale, un dono innato, ma i complimenti furono fatti per l’impegno che ci avevano messo, necessario per avere successo.

Entrambi i gruppi, all’inizio, avevano ottenuto voti simili. Ma subito dopo gli elogi, iniziarono a diversificarsi. Come i ricercatori avevano immaginato, la sottolineatura dell’abilità e del talento naturale aveva in qualche modo spinto gli studenti nella mentalità fissa. Tanto che, di fronte ad un nuovo compito impegnativo da cui avrebbero potuto imparare maggiormente e che potevano scegliere se fare o no, si rifiutarono di proseguire. Il rischio, a quel punto, come ormai avrai capito, era quello di mettere in luce i propri difetti e in discussione il proprio talento.

Al contrario, quando gli studenti venivano elogiati per l’impegno, il 90% di loro desiderava nuovi compiti stimolanti da cui potere imparare di più.
Di fronte ad altri problemi complessi, che non riuscirono a risolvere adeguatamente, questi ragazzi ritennero di dovere fare uno sforzo maggiore. Non lo vissero come un fallimento né pensarono che si riflettesse sul loro intelletto.

Invece, gli studenti lodati per il talento che erano stati in qualche modo obbligati ad impegnarsi in test più complessi in cui non resero al massimo, si mostrarono non più interessati all’argomento, poiché aveva messo in discussione la loro idea di avere un dono speciale.
Chi, al contrario, era stato elogiato per lo sforzo tendeva ancora ad essere attratto dai problemi anche dopo risultati non ottimali e spesso trovava intriganti i problemi difficili.

In merito al rendimento, dopo i risultati non eccellenti, la performance dei ragazzi elogiati peggiorava, persino quando si dava loro qualcosa di più facile. Evidentemente, avevano perso la fiducia nelle proprie capacità, tanto da fare peggio di quando avevano iniziato.
In direzione opposta si muovevano invece gli studenti lodati per l’impegno. Di fatto, avevano sfruttato i problemi difficili dei compiti precedenti per affinare le proprie capacità; quindi, di fronte a test più facili, risultavano molto più avanti.

In definitiva, in un certo senso, lodare le abilità sembrava paradossalmente avere abbassato il QI degli studenti. Mentre elogiare i loro sforzi ne aveva determinato un miglioramento.

Il mindset statico può portare a mentire

Nello studio emerse un altro aspetto sorprendente.
I ricercatori chiesero ai ragazzi di scrivere della loro esperienza a studenti di altre scuole: i loro pensieri in merito e i punteggi ottenuti.
Quasi il 40 per cento degli studenti elogiati mentirono sui voti riportati! E sempre nella stessa direzione.
Poiché nella mentalità fissa le imperfezioni sono vergognose, soprattutto se vieni ritenuto talentuoso, emerge il bisogno di mentire per salvaguardarsi.

Come nota la Dweck: “ciò che è allarmante è che abbiamo preso bambini comuni e li abbiamo trasformati in bugiardi, semplicemente raccontando loro che erano intelligenti”.

Il paradosso, insomma, è che dire ai bambini che sono intelligenti, alla fine, li fa sentire più stupidi al primo insuccesso e li può portare anche a mentire per nascondere l’imbarazzo.
E se gli effetti già si notano dopo pochi esperimenti, pensa all’incidenza che può avere su ragazzi continuamente sottoposti ad un messaggio piuttosto che ad un altro!

Il mindset nello sport

Un campo in cui l’idea del talento è dura a morire è quello dello sport. Nonostante sia un ambito in cui la correlazione fra pratica e miglioramento – e tra mente e prestazione – risulta piuttosto evidente, non manca invece la continua sottolineatura sulle capacità innate dell’atleta.
Certo, esistono persone particolarmente fortunate nella loro dotazione fisica, a cui certi movimenti vengono più naturali o meno faticosi che ad altri, ma poi è l’allenamento costante che li porta – e soprattutto li mantiene – in vetta. E una giusta mentalità.

Infatti, anche qui gli effetti deleteri di un mindset statico prima o poi emergono. Chi ha un talento di base, a chi viene facile da subito, spesso non impara a lavorare duro o ad affrontare le battute d’arresto.
Alcune persone sembrano completamente identificate nell’idea del proprio talento e della propria particolarità. Ma questo non le aiuta, poiché le porta più facilmente a perdere concentrazione e capacità quando le cose iniziano ad andare male.
Al contrario, una mentalità dinamica nello sport dà una marcia in più, poiché fa comprendere l’importanza della fatica e dell’allenamento continuo, del fatto che il dono – se pure c’è – va supportato con costanza e che là dove c’è una sconfitta, si trova un’occasione di apprendimento. E questo permette anche di mantenere la concentrazione sotto pressione.

Qui sta la vera differenza fra un ottimo atleta e un campione.  Una famosa frase di Michael Jordan lo spiega molto bene: “Avrò segnato undici volte canestri vincenti sulla sirena, e altre diciassette volte a meno di dieci secondi alla fine, ma nella mia carriera ho sbagliato più di 9.000 tiri. Ho perso quasi 300 partite. Per 36 volte i miei compagni si sono affidati a me per il tiro decisivo… e l’ho sbagliato. Ho fallito tante e tante e tante volte nella mia vita. Ed è per questo che alla fine ho vinto tutto”.

Spesso, per gli atleti con atteggiamento mentale fisso, il successo consiste nello stabilire la propria superiorità, pura e semplice. Essere e mostrarsi più degni degli altri.
Chi ha una mentalità di crescita trova invece motivanti, per quanto frustranti, anche le battute d’arresto, in quanto ricche di informazioni.  Battute d’arresto che, per chi ha un mindset opposto, vengono invece vissute come un’etichetta indelebile e una dimostrazione al mondo di non essere abbastanza bravi.
Nella mentalità dinamica ci si fa carico dei processi che portano al successo e lo mantengono. In quella statica, invece, non si assume il controllo delle proprie capacità. Si usa il talento per progredire ma, quando ciò non accade, si trovano giustificazioni.

C’è un ultimo aspetto che frequentemente differenzia questi due approcci mentali. Gli atleti dal mindset fisso hanno bisogno di convalidare il proprio talento, comportandosi come superstar, e non come parte integrante della squadra. Atteggiamento che va a discapito del team stesso e, alla lunga, diventa perdente per tutti.

Il mindset nel business

La Dweck, anche riprendendo gli studi di altri autori, ha inoltre indagato gli effetti dei due atteggiamenti nel mondo del business.

Quando un’impresa fonda il suo successo solo sul talento e sui grandi titoli di studio dei suoi manager, finisce per creare una cultura interna che porta i dipendenti a cercare di mostrare di avere straordinarie capacità innate. Di base, li obbliga in una mentalità fissa. E sappiamo quali siano le conseguenze: il non riuscire ad ammettere e a correggere le proprie carenze.

Spesso, persone che lavorano in un ambiente che le stima per il talento naturale hanno gravi difficoltà quando la loro immagine viene minacciata: non provano a studiare per migliorarsi, faticano ad ammettere i propri sbagli e preferiscono mentire, scaricando le responsabilità su qualcun altro o su eventi esterni.
Ma un’azienda che crea una cultura simile è destinata, prima o poi, ad implodere.

La differenza fra le aziende che crescono e quelle che falliscono

Proviamo ora a vedere gli effetti di queste convinzioni nel mondo degli affari.
James Collins ha provato a studiare quel quid che porta alcune imprese a passare da buone ad eccezionali. Cosa permette loro di fare il salto e rimanere grandi, mentre altre si mantengono al massimo stabili ad un livello medio?

Per rispondere a questa domanda, lui e il suo gruppo di ricerca hanno intrapreso uno studio quinquennale. Hanno selezionato undici società i cui rendimenti azionari erano saliti alle stelle rispetto ad altre aziende dello stesso settore e che avevano mantenuto questo vantaggio per almeno quindici anni. Le hanno accoppiate: un’azienda che aveva ottenuto risultati grandiosi con un’altra nell’identico ambito che disponeva di risorse simili, ma che non aveva fatto il salto.
Infine, ha analizzato un terzo gruppo: imprese che erano passate da essere buone ad essere eccellenti, ma non avevano mantenuto nel tempo il livello raggiunto.

Cosa distingueva queste società eccezionali dalle altre? C’erano diversi fattori importanti, come riporta Collins nel suo libro, “Good to Great”, ma uno risultava assolutamente fondamentale: il tipo di leader che aveva portato l’organizzazione al top.
Al contrario di quanto possiamo istintivamente immaginare, non si trattava di capi straordinariamente carismatici e autocentrati. Erano, invece, persone schive che facevano costantemente domande e avevano la capacità di dare le risposte più sincere, affrontando direttamente i fallimenti, propri e altrui, mantenendo salda la fiducia sul successo finale.

Ti ricorda qualcosa? Esatto, sono caratteristiche che risuonano con quelle della mentalità dinamica. Quindi, nessun bisogno di dimostrare di essere migliori degli altri, di rivendicare il merito per i contributi altrui o di svalutare e indebolire le persone per sentirsi potenti.
C’è invece, in questi leader, una costante ricerca di miglioramento. Il che significa circondarsi delle persone più capaci che riescono a trovare e ascoltarle, guardare direttamente ai propri errori e alle proprie carenze, chiedersi con onestà di quali competenze avranno bisogno sia loro sia l’azienda in futuro. Il lavoro e la fiducia che costruiscono, insomma, si fonda sui fatti, non su fantasie grandiose del proprio talento.

In una ricerca condotta con studenti laureati in economia, molti dei quali con esperienza di gestione, Robert Wood e Albert Bandura avevano già cercato di ricreare due generi differenti di leader molto simili a quelli descritti fin qui.
I risultati evidenziarono che quelli con mentalità statica risultavano non trarre profitto dai propri errori, mentre coloro con mentalità dinamica continuavano ad imparare. Non essendo infatti preoccupati di proteggere la loro immagine da eventuali difficoltà, si mostravano interessati ai propri sbagli, utilizzavano il feedback, modificando le strategie di conseguenza.
Ciò permise loro di diventare sempre più bravi nel capire come motivare i collaboratori, come utilizzare al meglio le loro competenze con un effetto positivo sulla loro produttività. Che si dimostrò molto più elevata rispetto al gruppo con il mindset fisso.

Gli effetti di una leadership con mindset statico

Nel lavoro di Collins, i manager con atteggiamento mentale statico mostravano tutti i segni già analizzati: dividevano le persone fra superiori (gruppo a cui sentono di appartenere o di cui cercano continuamente di mostrarsi parte) e inferiori. Avevano, di conseguenza, un bisogno continuo di affermare la loro presunta superiorità e utilizzavano le aziende per questo, cioè come trampolino di lancio del proprio Io.

In più di due terzi di questi leader, i ricercatori riscontrarono un “ego personale gigantesco” che aveva come esito il fallimento dell’azienda o il suo mantenimento ad un livello inferiore a quello di altre guidate da capi non ego-centrati.

L’IO al posto del NOI

Il loro metodo di lavoro era spesso focalizzato su poche persone considerate geniali e non si preoccupavano di costruire, invece, uno straordinario team di gestione. Come capitava, invece, nelle aziende che dimostrarono di riuscire a passare di livello. Per loro, i geni non necessitano di grandi team, ma al massimo di piccoli aiutanti e “manovali” che realizzino in pratica le loro stupefacenti idee.
Questo anche perché le persone con mindset fisso non vogliono intorno colleghi di grande valore, che possano oscurare anche lievemente la loro immagine. Desiderano, invece, sentirsi una marcia in più rispetto agli altri.

Purtroppo, come tale ricerca ha dimostrato, i capi che esaltano il proprio ego e usano l’azienda per amplificare la propria immagine nuocciono alla crescita e alla salute aziendale nel medio-lungo termine. Il loro tempo ed energie vengono usati più per migliorare la propria visibilità pubblica che i risultati aziendali. Se in un primo tempo possono mostrarsi anche molto brillanti, la loro mentalità statica li porta poi a cercare di nascondere eventuali errori, a individuare colpe esterne e a soffocare le voci di dissenso.
Finendo, paradossalmente, per perdere la conferma che cercano con questi atteggiamenti.

Nei momenti decisionali critici, optano per ciò che fa loro fare bella figura rispetto a quanto serve realmente agli obiettivi a lungo termine dell’impresa che guidano. Spesso, poi, proprio per la loro difettosa capacità di autoanalisi che già abbiamo visto nell’articolo precedente, questi leader continuano a sentirsi invincibili anche mentre stanno portando tutto alla rovina.
Nei casi peggiori (ricordiamo sempre che sto esasperando i concetti per semplificare, ma esistono molte sfumature lungo il continuum), il loro sentimento di superiorità li porta a svalutare i subordinati, spesso proprio quelli che temono di più per le loro capacità, vedendoli come una minaccia.

Uno dei lati negativi di questa leadership è che non solo è bloccata nel mindset statico, ma che porta anche gli altri ad infilarcisi. Infatti, quando si arriva agli estremi di un leader che umilia gli altri, chi vi ruota intorno inizia a preoccuparsi solo di compiacere il capo. Non rimane quindi più spazio per la crescita e l’apprendimento dall’errore, ma solo il timore di essere giudicati.
Una paura che sembra virale e che parte dal leader e si spande fino ad “infettare” tutti.

Gli effetti di una leadership con mindset dinamico

Nelle aziende guidate da manager con mentalità di crescita, invece, si percepisce la fiducia nel potenziale umano e nello sviluppo, sia proprio che degli altri. L’impresa non funge da strumento della propria grandezza, ma viene utilizzata per il miglioramento. Personale, dei dipendenti e dell’azienda nel suo complesso.
L’enfasi è sul lavoro di squadra, più che su pochi soggetti ritenuti superiori. Dall’IO si passa al NOI.

Il dialogo si fa più aperto e si richiedono e danno feedback onesti; i leader brutali e svalutanti non vengono tollerati né tanto meno sostenuti. Si dà più importanza alla squadra che al singolo, per quanto eccellente possa essere. Il che significa anche che i meriti si condividono.

In un altro studio[1], il ricercatore Robert Wood e i suoi colleghi crearono trenta gruppi di gestione, costituiti da tre persone ciascuno. La metà era composta da soggetti con una mentalità che potremmo definire fissa e l’altra metà da individui con una mentalità di crescita.
I primi credevano tendenzialmente che le persone fossero dotate di una certa capacità manageriale stabile e che non si potesse fare molto per cambiarla. I secondi ritenevano che le persone potessero sempre cambiare le proprie competenze di base sulla gestione.

Ogni gruppo venne fatto lavorare per alcune settimane fino a quando gli si assegnò un compito manageriale complesso in un’organizzazione simulata, un’azienda di mobili.
In tale compito, dovevano capire come abbinare le persone ai posti di lavoro e come motivarle per ottenere la massima produttività. I soggetti dello studio potevano discutere le proprie scelte e lavorare insieme, dandosi feedback per migliorare le proprie decisioni.
I gruppi erano stati creati in modo da avere più o meno le stesse capacità di partenza. Col passare del tempo, quelli con mindset dinamico sovraperformarono in modo evidente rispetto a quelli con mindset statico. E più si procedeva, più questa differenza si ampliava.

Entrando nel funzionamento specifico si vide che i membri dei team con atteggiamento mentale di crescita erano molto più propensi a dichiarare le proprie opinioni, dare feedback onesti, esprimere apertamente disaccordo durante le discussioni sulle decisioni.
Negli altri gruppi, invece, il timore di non mostrarsi abbastanza intelligenti e brillanti o di essere disapprovati riduceva il confronto e le possibilità di feedback. Emergeva quello che viene definito “pensiero di gruppo”.

Il pensiero di gruppo

Questo termine, coniato nel 1952 da William H. Whyte, divenne popolare agli inizi degli anni ’70 grazie a Irving Janis. Di fatto, si ha quando tutti in un team iniziano a pensare allo stesso modo e non vi è disaccordo; nessuno assume una posizione critica.

È un tipo di pensiero che può facilmente derivare da una mentalità fissa, poiché le persone ripongono una fiducia illimitata in un leader di talento, considerato un genio. A questo punto, la squadra si lascia trasportare dalla sua visione ritenuta superiore.
In altri casi, il pensiero di gruppo può nascere quando –come abbiamo visto prima – un leader con una mentalità fissa punisce il dissenso. Le persone possono anche continuare a pensare in modo critico, ma smettono di esprimersi apertamente.

Durante le decisioni importanti, un mindset dinamico offre un valore in più, poiché libera le persone dall’illusione della presenza di capacità immutabili, porta a una discussione aperta delle informazioni e a un migliore processo decisionale.

Le organizzazioni che credono nel talento naturale perdono l’opportunità di trovare veri leader che possano fare crescere l’azienda. E, anche se inizialmente il manager ha la mentalità giusta, rischiano di spingerlo verso una statica.
Se vuoi un’organizzazione che cresca, valorizza lo sviluppo delle capacità, il lavoro di gruppo e sostieni discussioni aperte e feedback sinceri.

Conclusioni

Abbiamo visto come le proprie convinzioni influenzino il comportamento e i conseguenti risultati in campi differenti. Ancora una volta, ci tengo a sottolineare come queste siano riflessioni di portata generale, anche estremizzate per fare comprendere meglio la differenza fra gli atteggiamenti di base. Che difficilmente nella vita si troveranno nelle loro espressioni pure.
Ciascuno di noi ha un grado di adesione più o meno sfumato ad una delle due visioni e può cambiare anche a seconda dell’ambito in cui le applica. Tuttavia, conosciamo tutti – nella vita personale come fra personaggi famosi – individui che si collocano molto più vicini ad uno dei due limiti del continuum. E più la posizione è estrema, tanto più gli effetti (positivi o negativi) è facile che emergano.

Se ti interessa approfondire il tema, qui trovi tutti gli articoli relativi al mindset e ai suoi effetti.


[1] Robert E. Wood, Katherine Williams Phillips, and Carmen Tabernero, “Implicit Theories of Ability, Processing Dynamics and Performance in Decision-Making Groups” Australian Graduate School of Management, Sydney, Australia.

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