Abbiamo già visto come i bias cognitivi e certi modi di pensare del nostro cervello possano portarci lontano da scelte razionali e vantaggiose per noi. Se questo è già vero di fronte a decisioni semplici e calcoli tutto sommato non complessi, possiamo immaginare quanto lo scenario si complichi di fronte a valutazioni che richiedono operazioni più difficili.

Daniel Kahneman, nel suo “Pensieri lenti e veloci” ci pone, fra i vari, il seguente quesito. Prova a rispondere anche tu.

Immagina di dovere fare delle scelte in questa doppia coppia di decisioni. Per ognuna di esse, leggi bene prima entrambe le possibilità, poi fai la tua scelta:

Decisione I. Scegli tra:

1. Un guadagno sicuro di 240 dollari.
2. 25 per cento di probabilità di guadagnare 1000 dollari e 75 per cento di non guadagnare nulla.

Decisione II. Scegli tra:

• Una perdita sicura di 750 dollari.
• 75 per cento di probabilità di perdere 1000 dollari e 25 per cento di non perdere nulla.

Scelte singole versus scelte complessive

Abbiamo già visto in altri articoli come, tendenzialmente, le persone siano attratte dalla scelta sicura in caso di vincite (anche se potrebbero potenzialmente guadagnare di più rischiando) ma vi siano avverse in caso di perdite (anche quando, azzardando, possono perdere di più). Il Sistema 1 ci fa propendere verso decisioni non sempre giuste a rigor di logica. In questo caso specifico, significa che la stragrande maggioranza sceglierà le opzioni A e D.

Kahneman nota che, quasi certamente, quando ti trovi di fronte a questa doppia coppia di opzioni, fai la tua scelta considerandole singolarmente e non sommandone gli effetti. Cioè, non calcoli i possibili risultati delle quattro combinazioni di scelte (A e C, A e D, B e C, B e D) per definire quale sia più sensata e vantaggiosa. Questo perché già nella singola scelta, abbiamo visto, è complicato selezionare in modo razionale; figuriamoci poi se l’impegno cognitivo si complica dovendo unire più possibilità il cui risultato va sommato.

Fai la tua scelta

Bene, ora fai la tua scelta fra queste due opzioni:

1. 25 per cento di probabilità di vincere 240 dollari e 75 per cento di probabilità di perderne 760.
2. 25 per cento di probabilità di vincere 250 dollari e 75 per cento di probabilità di perderne 750.
   

Credo che qui nessuno possa proprio avere dubbi! Questa volta il calcolo è semplice e non ci sono inganni. L’opzione 2 è decisamente migliore. Se, però, guardi bene, corrisponde esattamente alla combinazione BC del quesito iniziale, mentre l’opzione 1 coincide con le opzioni AD del primo problema. Cioè, proprio quelle scelte effettuate dalla maggior parte delle persone nei primi quesiti! Per precisione, dal 73% dei partecipanti allo studio originario contro il 3% di coloro che scelsero le coppie BC.

In pratica, unendo le decisioni insieme e non guardandole come isolate, possiamo vedere molto più chiaramente quale sia quella più vantaggiosa.

L’importanza del framing nelle decisioni

Cosa ci dice questa storia?

Innanzitutto, come ormai abbiamo capito, che le nostre scelte, spesso, non sono affatto così razionali come pensiamo.

Intanto, essere avversi al rischio rispetto ai guadagni e favorevoli in merito alle perdite ci porta frequentemente e paradossalmente a guadagnare di meno (o perdere di più). E questo può diventare ancora più vero quando si affrontano scelte combinate come nell’esempio precedente.

Tu dirai: ma quando mai mi trovo di fronte a decisioni come quelle sopra? Beh, certo, difficilmente il quesito posto sarà simile, ma gli stessi concetti possono prendere forme diverse che portano sempre all’identico risultato: rischiamo di fare la scelta meno sensata. E, frequentemente, le richieste che ci troviamo di fronte sono complesse, non immediate. Per cui la probabilità di dovere sciogliere problemi combinati senza accorgercene, è alto.

Molte scelte apparentemente semplici, infatti, si possono decostruire in valutazioni combinate alle quali daremo risposte incoerenti perché non saremo in grado di vedere l’insieme e di calcolare i reali guadagni e perdite totali.

In molti casi, ci troviamo in quello che Kahneman chiama il “framing ristretto”, dove le decisioni vengono inquadrate in sequenza, quindi prese separatamente, una alla volta. In altri casi, abbiamo un “framing ampio”, cioè valutiamo contemporaneamente le diverse combinazioni possibili.
Se riusciamo a fare questa operazione, a prendere le distanze, a guardare le situazioni nella loro complessità e non parcellizzandole in singoli passi sequenziali, spesse volte potremmo averne un vantaggio.

Tuttavia, è tipico della natura umana scegliere il framing ristretto perché quello ampio richiede uno sforzo mentale più complesso. E, si sa, il cervello umano è pigro.

Framing ampio versus framing ristretto

Purtroppo, come dicevo, chi decide tende più facilmente ad adottare un framing ristretto piuttosto che uno ampio di fronte a valutazioni impegnative.

Sarebbe molto più utile, invece, fare analisi di rischio utilizzando un framing ampio.

In questo caso, infatti, è possibile spostare il focus dalla specificità della situazione corrente ad una visione statistica, probabilistica. Cioè, la scelta rischiosa non viene considerata solo in sé e per sé, ma come parte di una serie di decisioni analoghe i cui risultati vanno valutati nell’insieme.

Questa visione (da Kahneman definita “esterna”) è una specie di antidoto agli estremi sia dell’ottimismo che della prudenza esagerati, perché restituisce una visione globale che permette di considerare in modo più calibrato rischi e opportunità di un sistema complesso.           

A ben vedere, non è nulla di diverso da quanto capita, ad esempio, a dei trader professionisti. Quando decidono di investire, sanno bene che il singolo investimento va visto in un’ottica complessiva, all’interno di un’allocazione di risorse suddivisa fra diversi prodotti finanziari con possibilità di rischio e ritorni differenziati. Scegliere se investire o meno in ogni singolo prodotto, una valutazione alla volta, ha un effetto molto diverso da quello di considerare l’insieme. Questo è un effetto della cosiddetta “contabilità mentale”.

Contabilità mentale

La maggior parte delle persone tende ad avere “cassetti” diversi nella sua mente in cui immagina di tenere i soldi.

Un cassetto è quello della pensione, uno diverso quello della gestione familiare, un altro quello dei risparmi destinati all’istruzione, dei figli, ecc. Questo ci porta a prendere le decisioni secondo un framing ristretto. Qualcuno magari si danna per risparmiare i soldi del caffè al mattino, ma poi usa in relax la carta revolving con interessi che potrebbero pagare la colazione al bar per l’intera famiglia!

Le “scrivanie” di chi ha una visione esterna, invece, non sono fatte di cassetti separati, ma di un unico grande spazio in cui spese o investimenti sono sì in posti differenziati, ma vengono analizzati nell’insieme.

Questa contabilità mentale non avviene solo con i soldi, ma in molte situazioni di vita.

La mia banda suona il rock

Immagina di avere pagato 100 euro un biglietto per il concerto della tua band preferita. Ad un tuo amico, più fortunato, lo stesso biglietto è stato regalato. Il giorno del concerto, purtroppo, è previsto un temporale fortissimo con rischio di nubifragio. Che fai? Probabilmente non rinuncerai al concerto e farai di tutto per andare, rischiando parecchio. Il tuo amico, invece, si sentirà più sereno nel rinunciare, per quanto gli dispiaccia non ascoltare il suo gruppo rock.

Perché questa differenza? Per via della contabilità mentale. Il conto separato “concerto rock” in questo momento è in negativo: hai pagato dei soldi. Se non riesci a “incassare” il piacere di ascoltare il concerto, avrai la sensazione di avere chiuso il conto in rosso. A differenza del tuo amico. In realtà, il biglietto è già stato pagato comunque e non può essere restituito. Ora, per te, si tratta di assumersi un altro rischio (il nubifragio) pur di almeno pareggiare quel costo già anticipato. Che è un po’ quello che succede quando si devono recuperare soldi per qualche spesa vendendo delle azioni in nostro possesso.

Investimenti e ego

Dovendo decidere fra vendere azioni in guadagno o in perdita, la maggior parte degli investitori non professionisti preferisce cedere quelle in guadagno, sentendosi così un bravo investitore. Al contrario, chi fa questo mestiere fa una valutazione più ampia, considerando le azioni che hanno meno probabilità di crescere in futuro così come eventuali agevolazioni nella riduzione di tasse utilizzando una minusvalenza (a seconda delle legislazioni dei singoli paesi), l’analisi globale del proprio portafoglio, ecc.

Guardando la situazione nel suo complesso, in alcuni casi puoi preferire vendere in perdita e investire la somma ridotta in qualcosa che ha più probabilità di guadagno futuro. Insomma, metti insieme tutti gli elementi che ti donano un quadro completo e le interazioni fra le singole parti.

Se sei un investitore non esperto, probabilmente sarai più interessato a salvaguardare il tuo ego, raccontandoti che stai vendendo qualcosa che ha avuto successo e ignorando l’investimento in cui ti sei dimostrato meno bravo. Che, magari, ha alte probabilità di continuare a perdere.

I problemi dati dalla contabilità mentale

D’altra parte, è quello che succede continuamente anche in situazioni differenti. Non è raro vedere aziende che hanno investito moltissimi soldi in un progetto che poi si rivela meno profittevole e interessante di quanto sembrasse. Si può scegliere di investire altrettanto denaro per cercare di risollevarlo oppure quella somma può essere destinata ad un piano che sembra garantire molti più profitti.
In moltissimi casi, l’azienda finisce per spendere altri soldi per terminare un progetto che, ad oggi, ha scarse possibilità di riuscita, ma su cui ha già lavorato, piuttosto che investirli in qualcosa di nuovo che potrebbe essere molto più promettente. Questo perché non si vuole chiudere un cassetto mentale con la voce “sconfitta”.

Ti ricordi quanto già detto precedentemente quando ci troviamo di fronte ad una scelta fra perdita certa e azzardo? Anche se il rischio è di perdere anche di più (e una piccola possibilità di non perdere o perdere meno), preferiamo la scommessa.

Se sei un dirigente dell’azienda di cui sopra, probabilmente hai più a cuore la tua vicenda personale che l’interesse dell’impresa. Macchiare la tua immagine con un progetto perdente ti spaventa, così finisci per intestardirti anche quando potresti dirottare risorse su qualcosa di più vantaggioso.

È il motivo per cui talvolta, sostiene Kahneman, i consigli di amministrazione “rimpiazzano un CEO che è invischiato in decisioni precedenti e restio a ridurre le perdite. Non è detto che i membri del consiglio di amministrazione ritengano il nuovo amministratore delegato più competente di quello precedente. Sanno però che il nuovo arrivato non ha la stessa contabilità mentale e sarà quindi più capace di ignorare i costi sommersi dei trascorsi investimenti nel valutare le opportunità correnti”.

Non solo impresa…

La contabilità mentale separata e i costi sommersi sono le stesse cause che mantengono le persone attaccate non solo a progetti fallimentari (“ormai ci ho speso tutti questi soldi”), ma anche a relazioni infelici (“come faccio a chiudere dopo tutti questi anni in cui ci ho messo la mia fatica e il mio impegno?”). Senza pensare che, investendo le risorse rimanenti in qualcosa di più promettente, non finiresti per continuare a spenderci altri soldi e altra fatica…

Framing, contabilità mentale e innovazione

In definitiva, cosa c’entra tutto questo coi nostri soliti temi?

Ancora una volta, ci tengo a chiarire che una mente innovativa è una mente che deve imparare a pensare adeguatamente, senza farsi distrarre da elementi eccessivamente istintivi ed emozionali che possono portarci alla decisione sbagliata.

In senso più specifico, però, chi si occupa di innovazione si trova spesso a fare scelte complesse, investimenti di soldi con alto rischio di sbagliare.

Abbiamo visto sopra come tutti questi casi possano essere soggetti a bias importanti. È bene quindi capire come, nelle scelte complesse, sia fondamentale acquisire un framing ampio, valutare la situazione nel suo insieme e non secondo scelte singole e separate dal contesto generale in cui si inseriscono. Questo aiuterà a ridurre decisioni poco sensate.

Allo stesso modo, sappiamo come nei progetti innovativi, la capacità di “fare pivot” è fondamentale, cioè essere flessibili nel cambiare percorso quando uno si rivela inefficiente o un altro più promettente. Anche se si è già investito nella prima via. Qui, ovviamente, la differenza la farà la capacità di ridurre gli investimenti nelle fasi iniziali e di ottenere risultati che ci indichino se la direzione è corretta il prima possibile, così da potere cambiare rotta velocemente appena otteniamo dei feedback che ci mostrano che è meglio puntare su nuovi aspetti.
In questo caso, dobbiamo essere pronti a non farci deviare dal nostro timore di chiudere in rosso quel singolo cassetto  mentale; ciò finirebbe per farci intestardire su progetti rivelatisi perdenti invece che investire maggiormente nelle vie che risultano promettenti.

Anche in questo caso, naturalmente, guardando il panorama secondo uno sguardo esteso, non parcellizzando i problemi e le risposte.

Su quest’ultimo tema, ti consiglio di leggere anche l’articolo sul Growth Hacking.

Se invece vuoi leggere di più sui bias, qui trovi tutti gli articoli.